中智咨询认为，专业化整合的难点已从“整”转向“合”，当前需着重解决整合后战略、组织、机制、文化、人员的深度融合问题，真正实现“1+1>2”的协同效应。
基于对央国企专业化整合的长期跟踪和管理咨询经验，中智咨询原创性提出基于战略的央国企专业化整合一体化模型（以下简称“模型”），聚焦战略、组织、机制、文化、人员等痛点难点，以战略为引领、以业务整合为主线，强化一个战略统领、一体化业务布局；同步推进组织、机制、文化、人员四大融合，实现专业化整合从“物理聚合”向“化学融合”的跃迁。
组织融合是整合中承上启下的关键环节——战略定了“往哪走”，组织要回答“谁来管、怎么分工”的问题；组织没有整合好，机制、文化、人员融合就失去了载体。
模型中将组织融合拆解为“管控体系一体化”与“组织架构一体化”两条主线，向上承接战略融合，向下牵引机制融合。精简层级、合并机构、重塑管控，是整合落地的坚实骨架。
一、组织融合的两条主线：管控体系一体化和组织架构一体化
中智咨询近期发布的《国有经济布局优化：回顾与展望（2013—2026年）》蓝皮书（以下简称“蓝皮书”）中深入解读了方法模型及企业实践，对组织融合的界定是：深化管理整合，推动组织精简与扁平化，压缩管理层级、撤并低效机构，重塑管控体系一体化，明确权责边界与汇报关系，构建整合落地的坚实骨架。
落到操作层面，组织融合由两条主线支撑：
主线一：管控体系一体化——从“权责模糊”到“边界清晰”
核心是回答“集团管什么、子公司管什么”。 实践中表现为：集团管战略、子公司管执行，实现权责分明、协同有序；同时以制度与流程建设固化管控规则。
案例：中汽新能——总部发布233项基本制度、搭建474项业务流程，推动管理从“人治经验”转向“体系驱动”，从“权责模糊”转向“边界清晰”。
主线二：组织架构一体化——从“层级冗余”到“精简扁平”
核心是回答“设几层、设几个、谁向谁汇报”。 实践中表现为：重构职位资格体系、压缩管理层级、撤并低效机构，形成职责清晰、运行高效的组织架构。
案例：中汽新能——重构职位资格体系，实现组织精简33.3%、编制核减21%，从“各自为政”转向“一盘棋”运行。
案例：重庆机电集团——通过功能重塑、产业重构、组织重塑、价值重构、管理导入，把整合变成实实在在的“化学反应”：职能部门从9个减至6个，中层管理人员压减40%；市属重点国企完成5批次19组集团层面整合，由51户整合为33户，形成功能清晰的5大类布局。
三、组织融合的三个关键动作：提前介入、纵向整合、数字化支撑
从《蓝皮书》研究总结的专业化整合案例实践来看，组织融合主要涵盖三个关键动作：
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同时，企业案例实践中昊华科技的组织融合另有两种做法——一是将中化蓝天纳入集团整体管控体系、按上市公司治理要求规范运作；二是2025年2月将所持中昊晨光100%股权划转至中化蓝天，通过法人架构纵向整合实现氟化工业务“一盘棋”运行。同时，中化蓝天2025年7月启动卓越一体化项目，覆盖8大生产基地、30家法人单位，同步实施ERP、财务共享、司库等系统，为加强运营管控提供数字化支撑。
从企业实践成效来看，中汽新能在组织融合中实现组织精简33.3%、编制核减21%，并构建起“总部发布233项基本制度、搭建474项业务流程”的管理体系；重庆机电集团则将职能部门从9个减至6个，中层管理人员压减40%。
企业在借鉴央国企组织融合实践案例时需注意：
其一，组织融合排在战略融合之后、机制融合之前，其设计必须以明确的战略定位和业务布局为前提——战略方向不清时，组织架构无从调整。
其二，“精简”不是目的——压缩层级、撤并机构必须与业务连续性相协调，避免为精简而精简导致运行断档；
其三，组织融合的成效需通过机制融合才能固化，架构调整后若岗位、薪酬、绩效规则不跟进，新的组织形态容易“空转”；
其四，三家案例均为集团化、规模化企业，其组织精简幅度（33.3%、40%）不宜作为普适标准机械套用，须结合企业实际管理层级与管理幅度确定。
组织融合明确了“谁来管、怎么分工”，但架构调整后，人的岗位、薪酬、绩效如何衔接，还需机制融合承接。此前《国央企重组整合中的人力资源管理体系重塑——从物理融合走向化学融合》已就岗位职级、薪酬管理、绩效管理三项机制做过专题拆解，可与本文的组织融合维度对照阅读。
若关注基于战略的央国企专业化整合一体化模型全貌，可参考《央国企推进专业化整合的主要类型、思路方法和实践案例》浏览详情。
欲浏览中智咨询《国有经济布局优化：回顾与展望（2013—2026年）》蓝皮书内容详情，可于中智国略公众号《金融时报》刊发中智咨询研究成果：以“三个集中”为导向优化国有经济布局文末下载《蓝皮书》解读分享和申请邮寄纸质版。
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