国央企重组整合中的人力资源管理体系重塑——从物理融合走向化学融合

2026年6月23日，全国进一步深化国资国企改革动员部署视频会议在京召开。会议强调，要突出战略使命、聚焦主责主业，按照“三个集中”要求推进重组整合和资源盘活，持续增强核心功能、提升核心竞争力。这一部署表明，国有企业重组整合将更加注重资源配置效率和整合实效。

人力资源机制融合并非重组完成后的简单配套，而是推动组织调整落地、提升重组整合效能的重要环节，通过统一规则促进人员化学融合，为业务协同、队伍稳定和组织效能提升提供重要支撑。

根据中智咨询专业化整合一体化模型，通过五个融合可以促进企业更好实现整合效能提升，本篇聚焦机制融合中的岗位职级、薪酬管理和绩效管理体系等人力资源管理基础体系进行剖析。

各单位在岗位序列设置、职级层级划分及岗位称谓等方面口径不一，原有岗位与职级难以直接对应，员工对自身层级定位容易产生不确定感。

整合后人员类别、业务条线和岗位形态更加多元，但管理、专业、技术、技能等序列之间尚未形成统一的任职标准和转换规则，纵向晋升与横向发展通道不够畅通。

对岗位责任、影响范围、专业复杂度、管理幅度和任职要求等因素缺乏统一评价标准，导致岗位定级及薪酬衔接缺少稳定、客观的依据。

各整合主体有的偏重身份、资历和原有待遇，有的更加突出岗位价值、业绩贡献、人才稀缺性和市场水平，薪酬分配原则和激励重点难以统一。

2.历史薪酬差异影响内部公平

部分岗位职责、能力要求和绩效表现相近的员工之间仍存在缺乏合理依据的薪酬差距，容易引发横向比较。

3.薪酬结构和过渡机制尚不完善

固定薪酬、绩效奖金、津补贴和福利项目的设置口径不一，薪酬套改、福利统一和差异化等安排尚未明确，薪酬激励作用难以充分发挥。

（三）绩效管理体系：目标不贯通、评价不统一、应用不闭环

各整合主体在岗位职级、薪酬管理和绩效管理等机制上的差异，影响管理规则统一和组织协同，也制约人员盘点、岗位匹配和人才配置。

因此，人力资源整合应以三项机制融合为重点，推动管理标准衔接、运行规则联动，为人员合理配置和有序流动奠定制度基础。

人力资源整合应坚持“一体化设计-系统化推进-差异化过渡”，以战略和业务要求为牵引，重点推进岗位职级、薪酬分配和绩效管理机制的一体化重塑，建立统一的管理规则和运行标准。

机制重塑并非原有制度的简单叠加，而应强化三项机制之间的协同联动：岗位价值决定薪酬基准，岗位职责承接绩效目标，绩效结果影响薪酬兑现，形成相互衔接、协同运行的管理体系。

同时，应兼顾历史差异和队伍稳定，分类设置过渡安排，推动人力资源管理由制度并轨走向管理协同，并逐步促进组织协同和价值认同。

以基础管理机制融合为主线，形成清晰、可执行、可追踪的实施路径。通过全面管理检视、融合机制设计、全员充分宣贯和系统落地实施，推动岗位职级、薪酬分配和绩效管理机制由方案设计走向统一运行，并将风险防控和跟踪优化贯穿全过程。

本阶段围绕重组后的战略定位、业务协同目标和组织管理要求，通过制度梳理、人员数据盘点和访谈座谈，检视岗位职级、薪酬分配和绩效管理等机制差异，并结合人员结构和员工诉求，识别制度衔接难点与管理断点，为后续机制设计提供依据。

在此基础上，关注核心管理人员、技术骨干和高潜人才的稳定性，研判关键岗位空缺、人才流失和梯队断层等风险，为机制平稳切换和人员衔接做好准备。

本阶段聚焦检视问题，以岗位职级、薪酬分配和绩效管理三项机制为核心，统筹完成基础管理机制一体化设计，有效做好人员衔接安排，促进人员合理落位与融合发展。

统一岗位序列、职级框架、岗位价值评估和人员任职标准，明确原岗位、职级向新体系的映射与套转规则，完善管理、专业、技术、技能等序列的晋升与转换通道。

2.在薪酬管理上

明确以岗位价值为基础、以能力和业绩贡献为依据、兼顾人才稀缺性和市场竞争力的分配导向，做好薪酬结构映射、历史差异处理和过渡安排。

3.在绩效管理上

建立公司、部门和岗位层层承接的目标体系，统一考核标准，完善过程跟踪、结果校准、反馈申诉和结果应用机制，推动岗位定级、职级套转、薪酬匹配和绩效激励有效衔接。

4.三项机制融合

形成“岗位价值决定职级定位和薪酬基准、绩效结果影响薪酬兑现和岗位发展”的联动关系，实现岗位、职级、薪酬与绩效的一体化衔接。

方案审议后应围绕“为什么整合、整合什么、如何过渡，以及岗位、薪酬、绩效和员工发展如何衔接”等核心问题开展集中宣贯，并将沟通反馈贯穿后续实施全过程。

面向管理层统一政策口径、明确实施责任，面向员工通过全员大会、部门座谈、一对一沟通和专题答疑，重点说明岗位落位、职级衔接、薪酬过渡、绩效考核和发展路径等员工关切的问题。

宣贯应坚持分层分类、公开透明和双向沟通，既讲清统一规则，也说明历史差异的处理原则和反馈申诉渠道。通过各级管理者示范传导和持续沟通，稳定员工预期，减少“原单位”标签带来的隔阂，推动制度理解、行动协同和融合认同逐步形成。

落地实施阶段，在完成方案审议、实施准备和数据复核后，统一发布制度及配套规则，落实岗位确认、职级套转、薪酬调整、绩效衔接和人员配置。

对需要过渡的事项，应按照既定安排分步实施，并结合运行情况及时校准。实施过程中，应跟踪三项机制运行以及人员落位、关键人才稳定和员工反馈，重点检验岗位定级、薪酬套改与绩效结果应用的衔接情况，建立问题台账，明确整改责任和时限，并从机制协同、队伍稳定和组织效能等方面评估整合成效。

进入稳定运行阶段后，应将经实践验证的成熟做法固化为操作流程和实施指引，建立持续维护和优化机制。

以某企业为例，在并入央企后，其战略定位、管控模式及一体化运营要求随之调整。

虽然组织层面的物理融合已经完成，但管理合力尚未充分形成，仍面临人力管控边界有待明晰、双通道发展机制尚未建立、薪酬兑现的差异化机制有待完善、绩效考核落实仍需深化等问题。

针对上述困境，企业从管理检视、岗位职级、薪酬激励、绩效管理和辅导实施等方面开展一体化整合设计，推动人力资源管理由制度对接逐步走向协同运行。

推动人力资源管理由制度并轨走向协同运行，是提升国央企重组整合质效的重要基础。

企业需要在全面管理检视中识别差异，在融合机制设计中建立统一规则，在全员充分宣贯中凝聚共识，并在系统落地实施中持续校准。通过岗位职级、薪酬分配和绩效管理机制的有效衔接，形成共同的管理语言和运行标准，促进人员合理落位、人才有序流动和员工公平感提升。

在此基础上，员工对新组织的信任与认同逐步增强，重组整合才能进一步从制度层面的“物理合并”走向人员与组织层面的“化学融合”。