业务驱动变革——中央企业总部组织机构改革的重塑逻辑与转型趋势

在高质量发展的时代主题下，“十五五”时期，中央企业正加快从规模扩张转向功能价值创造的战略转型。战略转型倒逼央企总部功能重塑——不是简单的“砍层级、减部门”，而是战略、功能、技术三重逻辑的组织机构重塑。2026年年初以来，央企总部组织机构调整进入密集期，国家能源集团、中国移动、中国五矿、中国能建、国电投集团、三峡集团、中国建筑、中国联通、中国石化、中粮集团等多家央企相继启动总部组织机构改革，动作之集中、力度之大，为近年来罕见。这一轮央企总部组织机构改革不是简单的部门合并或名称更替，而是面向“十五五”发展战略、以业务为导向的系统性重构——组织跟着战略走，架构跟着业务变。

一、10家央企总部组织机构改革的主要做法

中智咨询认为，结合各央企总部组织机构改革的调整深度、架构变动幅度、职能重构程度进行综合研判，今年以来10家央企总部组织机构改革案例大致可以三类，国家能源集团、中国能建、三峡集团、中国石化等属于“大调整”，中国建筑、中国移动、中国联通、中国五矿、中粮集团等属于“中调整”，国家电投是在2024年已精简至17个部门的基础上进行职能“微调”，属于“微调整”。

（一）大调整：根本性架构重塑

1.中国能建：去事业部化，构建双层总部

改革前，中国能建总部设多个事业部，兼具战略管控与实体运营双重职能，导致总部与子企业业务重叠、内部竞争内耗。2026年4月启动改革、6月落地，核心动作是拆掉所有业务事业部，将多个“事业部”调整为“部”，彻底剥离总部实体业务运营职能，推动总部从业务经营型向战略管控型转型。同时，在集团层面新增“中国能源建设集团有限公司”母公司，形成“集团总部-股份公司总部”双层管控架构，集团总部仅设5个核心部门。新设国际业务部、撤销资本与金融事业部、投资管理部“去房地产化”，属于根本性架构重塑。调整后，总部“定规矩、控风险”，子公司“跑市场、干工程”，权责边界彻底厘清。

  2.国家能源集团：由17变“1+22”，部门格局根本重塑

国家能源集团2026年初完成总部架构重塑，将原有17个部门优化为“1+22”的全新格局。“驻集团纪检监察组”单列第一，强化监督权威；将“科技与信息化部”一拆为二——科技创新部与数智管理部，实现技术攻关与数字化转型的专业分工；新设氢能事业部和工程管理部（重大项目建设办公室），将氢能产业提升至战略核心层面。调整后总部职能从“管业务”转向“管战略、管创新、管未来”，属于部门格局根本性重塑。

3.三峡集团：从“职能部门+事业部”转向“总部机构+特设机构”

三峡集团从改革前“13个职能部门+2个事业部”的传统架构，变为“14个总部机构+3个特设机构”，属于架构模式发生根本性变化。调整的核心逻辑是：战略管控、资本运营、风险控制等核心权力上收总部，特定战略任务通过更灵活的特设机构管理。纪检监察组独立为派驻机构；新设国际事务部、供应链管理部；计划发展部更名为战略发展部；生态环保部从职能部门降格为事业部，进入特设机构序列。最引人注目的是直属机构从10个锐减至2个，仅保留数智化管理中心和审计中心，释放“去行政化”的强烈信号。

4.中国石化：“二次创业”，五大事业部重组为四大事业部

中国石化将此次改革称为“二次创业”，是加快从“计划导向”转向“市场导向”在组织层面的落实落地。改革前按“勘探开发-炼油-化工-销售”板块划分，本质是生产流程分工；改革后按价值创造重组为四大事业部——油气和新能源事业部、炼油化工和新材料事业部、客户和供应链事业部、产融和新业务事业部。总部定位转向战略管控型，各事业部拥有独立人事与薪酬管理权限，按“价值创造和利润中心”定位运行，属于业务逻辑的根本性重构。其中，客户和供应链事业部的设立被外界视为这次改革的最大变革点，它统一归集了成品油、天然气、化工品全域营销业务，打通产销、内外贸、储备全链条。同时，精简总部职能，拆分科技部为科技创新部和数智管理部，并专门设立“二次创业办公室”统筹协调各项改革事项。

（二）中调整：职能聚焦与能力重组

5.中国建筑：瘦身总部、压扁区域、重组局院

中国建筑2026年的改革贯穿上半年，呈现“集团总部—工程局—子公司”三级联动、递进式推进的特点，核心动作是压缩管理层级、消除内部赛马式竞争。

集团总部层面，财务部与金融与专项资产管理部合并为财务资金部，实现财务与金融的统一管理；12个区域总部压缩至8个，撤销上海、海南、北京通州、亦庄新城四个总部，聚焦长三角、粤港澳、京津冀三大核心经济区，减少管理冗余。

工程局层面，中建八局将旗下东孚公司、投资发展公司、山东中建城发、华南投资公司四家平台重新划分为地产、投资、运营三大专业化板块——地产板块统一负责住宅开发，投资板块专注片区更新与综合投资，运营板块独立承担物业与服务，打破了过去“各做各的地产、各拿各的地”的内部赛马格局。中建一局合并总承包公司与北京公司。

子企业层面，中海地产撤销全部四大区域公司，从“总部—区域—城市”三级架构压缩为“总部—城市”两级，21个城市子公司直接向总部汇报，决策链条大幅缩短。这次改革的核心逻辑是：从规模驱动向运营驱动转轨，以利润优先取代规模优先，正式告别大而不强的粗放扩张时代。

6.中国移动：算力与AI从附属走向战略主业

中国移动2026年初的改革以两项关键调整为核心：一是算力上升为战略主业，首次在集团层面单独设立算力专项办公室，采用“小前台+强中台”模式——小前台编制30人，下设统筹规划、支撑协调、生态合作三个小组；强中台依托21家智算中心、3家国家超算中心等算网协同平台。该办公室负责人由熟悉跨区域算力协同的张平宗出任。二是AI业务从成本中心转向利润中心。将原中移信息技术有限公司相关人员与资源整体划转，组建管建一体、研运一体的数智事业部，与九天公司、九天研究院实行“一套人马、三块牌子”——数智事业部是“指挥部”，九天公司是“作战部队”（背营收指标），九天研究院是“研发实验室”，团队规模近3500人。

随后，中国移动又落地Token办公室，由集团核心领导挂帅，将Token打造为继语音、短信、流量之后的新一代核心经营单元。三者形成完整闭环：算力办管“建”，解决算力“有没有”；数智事业部管“研”，居中搞大模型；Token办管“卖”——把算力、模型包装成Token产品变现。通信、算力、智能三大主业新格局正式成型。

7.中国联通：围绕四大核心赛道重新编队

2026年7月，中国联通公布新一轮组织机构改革方案，围绕“连接、算力、服务、安全”四大核心赛道重新组织能力，设立了六大部门和五大事业群，改革力度为运营商近年来少有。

面向AI与算网，新设产品创新市场部取代传统市场部，将市场部门职能升级为“把握AI机遇、加强Token运营”，打造更多商业模式成熟的AI Agent。算网业务形成完整闭环：算网建发部、算网安全保障部、算网运营事业群，从建设到运营全链条覆盖。

面向客户，按客户属性重组前端体系——公众市场服务事业群、机构产业服务事业群、国际业务事业群，破解过去客户服务场景割裂、链条断裂的积病。

面向创新，新设创新成果转化和交付事业群，覆盖集团、省、地市三级，将连接、算力、服务、安全的重点产品整合为一体化的解决方案，解决“好技术怎么真正用起来”的问题。

面向生态，新设生态合作部与财务资本部，首次将生态合作与资本赋能上升为独立部门职能。核心逻辑是“你有什么问题，我来组织资源解决”的场景化服务。

8.中国五矿：聚焦主责主业，“强总部”赋能“大产业”

中国五矿2026年2月启动总部机构改革，锚定“强总部、大产业”方向，以“精简、聚焦、赋能”为主线推进。

总部部门精简：从15个压缩至13个，人员编制精简近20%。核心职能整合包括：统筹资产管理职能，实现资产清查、盘点、评估及处置全流程管理；统筹原分散的股权管理职能，实现股权投资投前、投中和投后的全生命周期管理；推动风险防控、知识产权管理等向专业化方向发展。

数字化赋能：以“数字化企业大脑”为抓手，构建“5+1+N”企业治理平台体系，持续推进智慧党建、财务管控、新一代人力资源、采购管理、合同管理五大平台建设，实现核心业务的集中管控、数据共享和流程协同；加速推进“AI+”专项行动，打造“制度慧答”“智语慧寻”等智能办公场景。

授权体系优化：探索建立“风险底板+条件管理”模型，对子企业授权放权实施条件管理，一企一策开展授权放权。改革方向清晰指向：聚焦金属矿产主责主业，打造“强总部”赋能“大产业”。

9.中粮集团：总部新设三大核心部门，大悦城极致扁平化

中粮集团2026年的组织机构改革锚定“打造世界一流大粮商”的战略需求，呈现“总部新设+子公司扁平化”的双线推进特征。前者体现“做加法”——以新设核心部门强化科技创新、数智化转型等战略能力；后者体现“做减法”——以三年三轮持续瘦身将大悦城压至极致扁平。

总部新设科技创新部、数智化部、品牌管理部（对外合作部），遵循“科技与数智分拆”的思路，将创新驱动和数字化转型提升为集团战略职能。三个部门的职责体系已明确：科技创新部下设创新研究部、体系平台部、项目管理部；数智化部下设规划治理部、应用创新部、云网安全部、数据智能部；品牌管理部下设品牌建设部、对外合作工作部、协同服务部。同时，集团层面还在优化储备管理架构，新设中粮储备粮管理有限公司和中粮储备油管理有限公司，注册资本各1亿元，由中粮产业投资有限公司全资持股，实现粮、油储备专业化拆分运营，彻底剥离储备职能与市场化经营。

子公司层面：大悦城控股完成终极扁平化。6月17日，大悦城控股董事会全票通过组织架构调整方案，彻底撤销北方、华东、华南、西南四大区域公司，设立北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亚亚龙湾七家城市公司，从“总部—大区—城市”三级压缩为总部直管城市公司的两级扁平化模式。

（三）微调整：职能归位与精准适配

10.国家电投：在2024年精简框架上的精准“微调”

国家电投本轮调整是在2024年总部21个部门精简至17个基础上的职能优化，以“微调优配”为特征，侧重职能归位与权责清晰。

战略与人力联动成为亮点。改革办职能从战略规划与发展部划转至人力资源部，推动改革从“方案制定期”进入“执行深化期”，通过人力资源掌握改革推动权，直接以干部调整打破部门壁垒。

科技部门加挂“国字号”专项。“科技与数智化部”加挂“重燃重大专项办公室、钍基熔盐堆办公室”，将重型燃气轮机和先进核能两大国家级任务“挂牌督办”，凸显国家战略科技力量担当。

核安全实现权责分离。“安全环保部”加挂“核安全监督部”，原核能安全与发展部更名为核能产业部，剥离监督职能、聚焦产业发展，形成核电“管发展不管监督、管监督不管发展”的制衡格局。

战略性新兴产业部精简归核，剥离专项与融合职能，专注产业孵化；党建部扩容形成“大党建”格局，整合统战、团委、乡村振兴等职能，构建集中统一管理体系。改革核心在于“让专业部门专心做专业事”，以精细化分工提升治理效能。

二、以业务导向的央企总部组织机构改革

中智咨询认为，从10家央企总部组织机构改革看，既有个性化探索，也有一些共性的特点。既改总部，又不局限于总部——改革的触角已从集团总部延伸至区域平台、工程局、专业化子公司乃至城市公司，形成“总部—平台—基层”三级联动、系统重构的组织变革新格局。10家央企总部组织机构改革虽各有侧重，但均以业务导向为核心出发点，遵循一个共同逻辑：组织跟着业务走，架构跟着战略变。本质上是让组织机构从行政逻辑转向业务逻辑——新业务独立成军、核心业务形成闭环、前端业务直达总部。“以业务导向为核心出发点”具体表现在以下三个方面：

一是新业务从“附属”走向“独立”，组织为新赛道让路。当算力从“基础设施”上升为“战略主业”，中国移动首次设立算力专项办公室；当氢能从“研发项目”走向“产业化方向”，国家能源集团新设氢能事业部；当AI大模型从“技术储备”变成“商业产品”，中国移动将九天研究院独立为市场化主体。这些调整的核心逻辑是：新业务在旧架构里永远“长不大”，必须给予独立的组织身份和资源通道。

二是从“职能分工”转向“价值创造”，部门设置服务于业务闭环。中国石化将生产流程分工的五大板块，重组为价值创造导向的四大事业部——油气和新能源事业部“管资源”、炼油化工和新材料事业部“管转化”、客户和供应链事业部“管变现”、金融和战略新兴产业事业部“管放大”。中国联通围绕“连接、算力、服务、安全”四大业务赛道重新编队，而不是按“市场、产品、技术”的职能逻辑划分部门。组织的逻辑从“我有什么职能”转向“业务需要什么能力”。

三是压缩层级、总部直管，让决策更贴近业务一线。中国建筑的中海地产撤销全部区域公司、21个城市公司由总部直管；中粮集团的大悦城控股彻底砍掉大区层级、7家城市公司由总部直管；中国建筑区域总部从12个压缩至8个。当市场从“遍地机会”转向“核心城市竞争”，区域公司这一层级的决策价值大幅减弱，总部直管能够提高业务决策效率与资源投放精度。

表1  10家央企总部组织机构改革的共性和个性特点

资料来源：中智咨询整理。

三、央企总部组织机构改革的发展趋势

根据中智咨询的长期跟踪观察，结合2026年年初以来10家央企总部组织机构改革的主要做法，中智咨询认为，央企总部组织机构改革呈现出以下主要趋势：价值化、扁平化、敏捷化、数智化、专业化。价值化回答“总部为什么存在”的定位问题，推动总部从行政管控中心转向价值赋能中心；扁平化解决“层级太多”的结构痼疾，压缩管理层级、缩短决策链条；敏捷化破解“响应迟缓”的能力瓶颈，让组织更贴近市场、决策更快速；数智化补齐“工具落后”的技术短板，以AI和算力重构管理底座；专业化根治“业务太散”的战略偏差，推动央企回归主责主业、聚焦核心赛道。

价值化：从行政管控走向价值赋能

总部价值化转型的核心，是从“管得住”走向“放得活与管得好相统一”。国务院国资委明确要求央企总部从“管控中心”转向“价值创造中心”。中国联通从“产品交付”转向“场景解决”，中国石化从“生产流程分工”转向“价值创造重组”，中国能建总部从“亲自跑项目”转向“定规矩、控风险”。价值化的本质是“有所为、有所不为”——总部从日常经营事务中有序退出，聚焦战略引领、资源配置、风险防控与赋能服务，做“战略引领者、资源整合者、专业赋能者、协同搭建者、风险防控者”。

扁平化：从层层传递走向总部直管

国务院国资委明确要求推动大型企业实施扁平化改造，压缩管理层级、缩短决策链条。中国能建拆掉所有业务事业部，从“总部—事业部—子公司”三级变为“总部—子公司”两级，管理层级直接压缩；三峡集团直属机构从10个锐减至2个，仅保留数智化管理中心和审计中心；中粮集团旗下大悦城控股彻底撤销四大区域公司，从“总部—大区—城市”三级压缩为“总部—城市”两级，7家城市公司由总部直管。扁平化本质是让信息传导更直接、决策更高效。

敏捷化：从行政指令走向快速响应

敏捷化的核心是让组织更贴近市场、让决策更快速。中国联通围绕客户场景重组事业群，从“我有什么产品”转向“你有什么问题，我来组织资源解决”。中国移动算力办公室采用“小前台+强中台”模式——小前台编制30人负责统筹协调，强中台依托21家智算中心等算力协同平台。中国石化客户与供应链事业部整合线上线下全渠道，快速响应3亿车主的个性化需求。中国能建将经营权限下沉至子公司，新能源、海外小项目不用反复等总部点头。敏捷化的关键是“让听得见炮火的人做决策”——总部提供中台支撑，前端敏捷运作。

数智化：AI从技术工具变为组织标配

AI已从成本中心上升为组织变革的核心驱动力。中国联通提出“Agent+Token+AI云”的算力经营新模式；中国移动将AI独立为市场化主体，实行“一套人马、三块牌子”，让AI从“成本中心”转向“利润中心”，算力从“基础设施”上升为“战略主业”。数智化的本质是AI从“锦上添花”变成“组织标配”，算力从“附属能力”变成“核心赛道”，组织必须为技术和算力的商业化扫清制度障碍。

专业化：从“大而全”走向“专而精”

专业化回答的是“管什么”的问题。一是新赛道独立成军——国家能源集团新设氢能事业部、拆分科技与信息化部，移动将九天研究院独立，给予新业务独立的组织身份和资源通道。二是非主业加速退出——石化整合新能源业务、能建砍掉事业部。三是同类横向整合——中建财务与金融合并，工程局重组局院。专业化的目标是让每家央企在主赛道上做到极致，而非在多条赛道上平均用力，以“聚焦”换“效能”。