分类施策、因业制宜——中央企业战新产业组织设置和管控模式实践

战新产业规模的快速扩张和战略地位的持续提升，要求中央企业在总部层面必须设立与之匹配的专门管理机构，在子企业层面必须探索灵活高效的组织模式，在管控机制上建立适应战新产业发展规律的差异化管控体系。

在此背景下，中央企业推进组织机构改革过程中，围绕战新产业的组织机构设置和管控模式创新，成为“十五五”开局之年国资央企改革的重要命题之一。

中央企业战新产业发展态势倒逼组织管控变革

战略性新兴产业是引领未来发展的新支柱、新赛道

习近平总书记多次就培育壮大战略性新兴产业作出重要指示。国务院国资委将战略性新兴产业作为国资央企高质量发展的核心增长极，接续实施中央企业产业焕新行动、未来产业启航行动，明确“十五五”时期要大幅提升国有企业战略性新兴产业增加值占比，并正在研究起草关于推动中央企业培育新兴支柱产业的工作文件，引导中央企业实现从重大项目投资、科技领军企业培育到国有经济整体布局优化的跨越式发展，以空前力度推动国有资本加快向前瞻性战略性新兴产业集中。

当前，中央企业战略性新兴产业已进入规模化、体系化发展的新阶段。

“十四五”以来，中央企业在战新产业累计投资超过10万亿元，占总投资比重从期初的22%提升至40%以上。2025年，中央企业完成战新产业投资2.5万亿元，占总投资的41.8%；战新产业营收规模超过12万亿元，占总营收比重较2022年提高超10个百分点。三年来累计投入7.4万亿元，形成了新能源、高端装备制造、新材料等5个万亿级规模产业。

国务院国资委明确以“领跑、赶超、培育”三个方向持续加力，接续推动中央企业加快布局新兴产业。“十五五”规划纲要明确提出加快战略性新兴产业发展、前瞻布局未来产业。发展战略性新兴产业对央企而言已不是选择题，而是必答题。

中智咨询认为，业务决定组织——战新产业的快速发展正在倒逼中央企业组织机构和管控模式的系统性变革。

战新产业与传统产业在技术路线、投资逻辑、市场节奏、人才结构等方面存在明显差异，传统的“大一统”组织架构和管控模式难以适配战新产业的发展规律，迫切需要组织跟着战略走、架构跟着业务变。

不同类型央企的战新业务在起点、路径与阶段上各有不同，由此决定了组织机构与管控模式必须分类施策、因业制宜。

总体来看，战新产业发展对组织机构和管控模式的影响主要体现在以下三个方面：

一是总部层面推动战新管理机构专业化设置，专设战新综合管理部门或细分事业部，建立专属组织通道和决策路径，避免战略稀释。

• 二是子企业层面催生多元化组织形态，依据业务成熟度灵活采用子集团、事业部、基金、孵化器等多种组织形态，形成覆盖“研发—孵化—成长—成熟”全生命周期的梯次化组织生态。

• 三是管控机制向差异化、柔性化方向转型，推动考核从短期导向向长周期转变、授权从集权向赋能转变、激励从刚性向容错转变，实现从“管住”向“管好+激活”的管控逻辑升级。

三层联动重构，使组织形态与战新产业发展规律深度适配。

中央企业战新产业组织机构设置的模式特点

（一）总部层面：战新产业部门设置的模式特点

随着战新产业战略地位持续提升，多家中央企业在总部层面进行了组织架构调整，形成了各具特色的战新产业部门设置模式。归纳起来，主要有以下四类：

中央企业总部战新产业组织机构设置的模式特点  资料来源：中智咨询研究院整理

 资料来源：中智咨询研究院整理

第一类：专设战新产业综合管理部门

以国家电力投资集团、三峡集团、中国化学工程集团等为代表。

国家电投集团在总部机构改革中专门设立“战略性新兴产业部”，将战新产业发展提到全新的战略高度，也是全面实施“均衡增长战略”的重要举措。

三峡集团很早前就设立了战略性新兴产业部（重燃重大专项办公室、融合办公室），在2026年3月的总部组织架构调整中，精简为独立的“战略性新兴产业部”，将其职能进一步聚焦，剥离了部分重大专项和融合等研发类职能，使其更专注于战新产业的孵化与培育。

中国化学工程集团在总部层面专设战新产业管理部，作为独立的职能部门统筹战新产业培育与发展。

此类设置的核心特点在于：将战新产业管理从原有的产业板块中独立出来，赋予其统筹协调各业务单元战新业务的职能，在总部层面形成统一的战略规划、资源配置和绩效考核中枢。

国家电投集团的战略性新兴产业部后经调整精简为聚焦主责主业的专门机构，将重燃重大专项等研发职能划转至科技与数智化部门，体现了“管产业与管研发适度分离”的改革思路。

第二类：专设细分领域事业部

以国家能源集团、中国一汽、中国移动等为代表。

国家能源集团2026年初完成组织架构重大调整，总部从原来17个部门扩展为“1+22”新格局，首次单独设立“氢能事业部”。同时将原“科技与信息化部”拆分为“科技创新部”和“数智管理部”。

中国一汽于2026年5月正式成立“红旗天工事业部”，通过组织重构实现权责利对等，独立运营新能源汽车业务。

中国移动在集团层面设立“数智事业部”，并陆续设立算力专项办公室、Token办公室等新型专项机构，对人工智能、算力等战新赛道进行独立管理。

此类模式的特点在于：针对某一具体战新赛道（如氢能、新能源汽车等）设立独立事业部，标志着该业务从项目孵化阶段迈入系统化、专业化、规模化推进的新阶段。

与综合管理部门相比，细分事业部具有更强的专业纵深和全产业链统筹能力，能够围绕单一技术路线或产业方向进行端到端的资源配置。

第三类：事业部制重构，将战新业务嵌入产业板块

以中国石化集团为代表。

2026年中国石化集团启动大规模总部改革，将原有的油田勘探开发、炼油、化工、油品销售、资本金融五个事业部，调整为油气和新能源、炼化和新材料、客户和供应链、产融和新业务四大事业部。

其中，产融和新业务事业部将资本运营与战新业务深度融合，定位为价值创造和利润中心，全面负责产融结合、资本运作及战略性新兴产业布局工作，拥有独立的人事和薪酬管理权限。

在具体运作上，产融和新业务事业部聚焦新能源、新材料、高端智能制造、大数据、人工智能等重点领域，通过资本运作与战新产业培育的深度融合，重点赋能氢能、动力电池、碳捕获、人工智能等前沿战略性产业，成为支撑中国石化集团打造“第二曲线”、实现高质量发展的重要战略性力量。

此类模式的特点在于：不是单独设立战新部门，而是通过事业部重构将战新元素嵌入各产业板块，推动传统主业与战新业务融合发展。

集团总部角色重塑为战略管控型总部，突出战略决策中心、统筹赋能中心、资本运营中心的功能定位。

第四类：设立领导小组与专班推进机制

以中国石油集团、中国铁建、中交集团等为代表。

中国石油集团设立新兴产业领导小组，由集团董事长、党组书记担任组长。领导小组下设办公室，并针对新能源、新材料和生物技术、科技创新和未来产业等重点领域设立多个工作专班。集团层面定期召开领导小组会议，听取各专班工作汇报，统筹推进新兴产业发展。

中国铁建成立发展战略性新兴产业专项工作领导小组和重大项目办公室。建立战新产业工作专班制度，已成立竹基复合材料、地下空间开发利用、海外业务高质量发展等工作专班。中国铁建将“五新赛道”细化为8大战新产业、24个重点方向领域和80个主要细分赛道，通过“提级管理、顶格组织”推动战新产业布局。

中交集团总部设立战略性新兴产业发展领导小组，由集团主要领导挂帅，定期召开专题会议，统筹研究战新及“三新”产业发展重大事项。

此类模式的特点在于：通过设立由集团主要领导挂帅的临时性或柔性组织领导机构，打破部门壁垒、统筹协调资源，具有决策层级少、响应速度快、协调力度大的优势。工作专班聚焦具体赛道实行项目化运作，适合战新产业起步阶段或需要跨部门协同推进的场景。 

总体来看，中央企业总部层面战新产业部门设置呈现“专设独立、专设专业、嵌入融合、柔性协同”四种模式并存的格局，不同模式依据企业战略定位、产业基础和发展阶段灵活选用，共同构成覆盖战新产业不同管理需求的多元组织生态。

（二）子企业层面：战新产业组织机构设置的模式特点

在子企业层面，中央企业根据战新产业不同的发展阶段、技术成熟度和市场特征，探索形成了多种组织机构模式。归纳起来主要有以下四种：

表2 中央企业子企业战新产业组织机构设置的模式特点

  资料来源：中智咨询研究院整理

第一类：子集团模式

对于已经形成一定规模、具备独立运营条件的战新业务，央企倾向于组建专业化子集团进行独立运营。子集团作为独立法人，拥有完整的研发、生产、销售体系，实行市场化运作，在人事、财务、投资等方面享有较大自主权。

典型案例：

通用技术集团设立通用技术高新材料集团有限公司（通用技术新材），作为集团聚力发展新材料业务的产业子集团；

中国中煤能源集团设立中煤绿能科技公司作为全资二级子公司，是集团旗下唯一的新能源专业化投资运营实体；

中国电建组建电建新能源集团，将分散在集团各下属单位的风光发电资产集中收拢，形成规模效应；

中国建材集团通过将旗下的中材叶片与中复连众两大业务单元进行专业化整合，打造全球规模最大的风电叶片平台，子集团是中材科技风电叶片股份有限公司。

此类模式适用于技术相对成熟、市场规模较大、产业链较为完整的战新领域，如新能源、新能源汽车、新材料等已形成万亿级规模的产业板块。子集团模式的优势在于责权利清晰、市场化程度高、能够快速响应市场变化，不足在于与集团总部协同成本较高。

第二类：事业部模式

部分央企在子企业层面设立战新事业部，作为二级利润中心进行运营管理。与子集团相比，事业部不具备独立法人资格，但在经营决策、资源配置方面享有相对独立性。

典型案例：
中国能建葛洲坝集团设立战新业务开发事业部，与市场开发事业部、科技数智装备事业部、投资与产业事业部等多部门协同推进战新业务发展；
中车戚墅堰所聚焦风电装备、矿山装备、新能源汽车、智能制造等战新领域，设置公司决策层、产业平台层、项目实施层三层管理架构，将战新产业管理从传统主业管理体系中独立出来，向精细化、专业化方向转型。

事业部模式适合处于成长期、规模尚在扩张阶段的战新业务，既保持与集团主业的战略协同，又赋予一定的经营自主权，在资源调动和责任落实之间实现较好平衡。

第三类：基金投资模式

以资本为纽带、以基金为载体进行战新产业布局，是近年来央企普遍采用的重要方式。

2025年，央企战新产业发展专项基金正式发布，首期募资510亿元，由国新公司牵头、汇聚多方央企资源；央企创投基金相继成立，总规模近千亿元。

两类基金各有侧重

• 战新产业发展专项基金聚焦成长期和成熟期产业项目，推动规模化发展；
  

• 创投基金坚持“投早、投小、投长期、投硬科技”，专注早期前沿技术布局。

在子企业层面

• 中国电建所属基金公司设立战新产业子基金，为地热公司股改、引战、并购及资产盘活提供一站式、全周期金融支持；
  

• 中国国新与上海地方产业基金联合出资60.02亿元设立战新子基金。基金模式的核心在于发挥国有资本杠杆效应，撬动社会资本共同投入，实现战新产业前瞻布局和风险分散。

该模式主要适用于技术路线尚不明确、商业模式有待验证的前瞻性、引领类产业领域，是央企“以资本换时间、以空间换赛道”的重要策略。

第四类：孵化器/加速器模式

对于处于极早期阶段的前沿技术和未来产业方向，部分央企通过设立创新孵化平台进行培育，以相对独立的组织形态为战新业务提供孕育空间。

典型案例：

中国绿发投资集团推动天目湖先进储能技术研究院向央企战新产业孵化器转型，聚焦新型电力系统、前沿材料、人工智能三大领域，重点打造储能、绿色热能、新能源并网、固态电池等领域高科技企业。

中国电信通过全资子公司天翼科技创业投资有限公司，以“专业孵化+创业导师+风险投资”模式运营，在上海和广州建设三大创新孵化基地，已成功孵化十一期200多个创业项目，投资成立24家创业公司。

中国电子科技集团与北京市西城区共建中电科普天德胜孵化器，作为央地协同的重要孵化平台，推动科创资源高效流动和科技成果加速转化。

此类模式的核心在于：将战新项目从传统管理体系中有序剥离，以新产业发展部和产业单元双通道进行培育孵化，赋予其充分的运营自主权和灵活体制机制，在考核周期、人才管理、激励约束等方面实施“特区”政策，营造“鼓励创新、宽容失败”的制度环境。

孵化成熟后视业务成熟度转入事业部或子集团模式运营。孵化器模式主要适用于技术路线和商业模式尚不明确的未来产业领域，是央企以组织柔性化解前瞻布局不确定性的有效路径。 

总体来看，中央企业在子企业层面形成了“子集团、事业部、基金、孵化器/加速器”四种模式并存的梯次化格局。

四种模式对应战新产业从萌芽、成长到成熟的不同发展阶段——孵化器/加速器侧重前沿技术验证与初创培育，事业部负责成长期业务独立运营与利润中心建设，子集团对标成熟期产业规模化发展与市场化运作，基金则以资本纽带贯穿各阶段、提供外部资源注入。

实践中，央企往往同时采用多种模式组合发力，既可独立运行，也可梯次递进，共同构成覆盖战新产业全生命周期的组织保障体系。

中央企业战新产业管控模式的差异化实践

中央企业战新产业管控模式与上述组织机构设置类型紧密关联，呈现出差异化的管控特点：

中央企业战新产业模式的差异化实践

资料来源：中智咨询研究院整理

01战略管控型

适用于总部设立战新综合管理部门的央企。

集团总部聚焦战略方向确定、资源配置和绩效考核，具体经营决策充分授权给子企业。管控逻辑是“管得好、放得开”——在保持战略统一性的前提下，赋予子企业充分的经营自主权。

国资委明确要求对承担战新产业发展任务的子企业探索实施差异化监管，启航企业在管理上充分授权、要素上充分集聚、激励上充分保障。

如中国石化集团改革后总部定位为战略决策中心、统筹赋能中心、资本运营中心，体现了战略管控型逻辑。

02战略+运营型管控下的专业事业部模式

适用于设立细分领域事业部的央企。

总部在保持战略统一性的同时，通过事业部深度介入具体赛道的日常运营。事业部在总部层面直接统筹该赛道全产业链的资源调配、技术研发与市场拓展，实行“纵向一体、专业穿透”的统一管理。

其管控实质是战略+运营型——战略决策权在集团总部，运营管理权通过事业部直接行使，事业部拥有人事、财务和业务决策权限，实现权责利对等。

该模式适合已进入规模化推进阶段的战新领域，但对事业部的专业人才储备和综合管理能力要求较高。

典型案例：

国家能源集团新设氢能事业部，突出总部管战略、管资本、控风险职能，实现权责利对等。

该模式决策链条短、专业能力强，适合已进入规模化推进阶段的战新领域。

03战略+运营型管控下的高位统筹机制

适用于采取领导小组与专班机制的央企。

集团主要领导挂帅决策，工作专班项目化运作，决策层级少、审批链条短。总部在把控战略方向和财务底线的前提下，对专班实行充分授权，灵活性高、试错成本低。

其管控实质仍是战略+运营型，但与事业部常设机构的“纵向一体”不同，领导小组+专班以柔性组织形式实现“高位统筹”——快速响应、动态调整、协调力度大，适合战新产业起步阶段或需要跨部门协同的复杂场景，成熟后需及时向更规范的组织形式过渡。

典型案例：

中国铁建建立“领导小组、工作小组、工作专班”三级机制，明确8大战新产业、24个重点方向领域。

04战略+财务型管控

适用于以基金投资模式布局战新产业的央企。

在此类模式下，集团总部侧重战略方向把控与资本回报平衡，通过派出董事、参与投后管理等方式实现战略协同与财务回报的双重目标。

典型案例：
中国电建基金设立战新产业子基金，为地热公司股改、引战、并购及资产盘活提供金融支持。
国家开发投资集团以直接投资和基金投资“双轮协同驱动”，总部把控战略方向与资本配置，子基金以市场化机制独立运作，在兼顾战略引领与市场化回报中加快战新产业布局。

中智咨询认为，上述四种管控模式各有适用场景，但背后贯穿着一套共性的管控逻辑。

一是梯次分类管控

对前瞻类、引领类、成长类、优势类产业差异化明确核心任务和实施路径

• 战略+财务型管控主要面向前瞻类产业，以基金投资“投早、投小、投长期”；
  

• 战略+运营型高位统筹适用于引领类产业起步阶段，以领导小组+专班快速决策、高位协调；
  

• 战略+运营型专业事业部适用于成长类产业的规模化推进；战略型管控则面向已成熟产业，充分授权、市场化运营。

二是长周期考核导向

战新产业从技术验证到商业化落地往往需要8—10年甚至更长周期，短期财务指标无法反映其真实价值。

为此，国资委明确要求对承担战新任务的子企业建立长周期考核评价体系，探索更加有效的尽职免责机制，避免因短期考核压力导致战新业务变形走样。

三是规划刚性约束

国资委建立“中央企业总体发展规划+重点任务规划+企业规划”三级规划体系，将战新产业优化调整作为刚性约束，确保布局方向不偏、推进力度不减。

三者各有侧重：

• 梯次分类解决“怎么管”的问题
  

• 长周期考核解决“怎么评”的问题
  

• 规划刚性解决“怎么保”的问题

共同构成央企战新产业管控的完整制度闭环。

总体而言，央企战新产业管控模式并无放之四海而皆准的模板，关键在于将集团传统管控体系与战新业务发展规律进行组合适配——不同管控模式各有适用场景，共同构成因业施策、动态优化的央企战新产业差异化管控实践矩阵。