三种科创体系构建模式下的技术经理人队伍建设路径探索

在前两篇文章中，我们系统梳理了技术经理人的政策演进与角色嬗变，并提出了国有企业技术经理人队伍建设的四大机制——建标准、沉项目、组团队、明权责。

在技术经理人队伍建设的实践中，我们也了解到大家面临的一些困惑，例如：

• 公司里虽然没有技术经理人这个专门的岗位，但各个部门也在分工协同推进科技成果转化，有没有必要单独建设这支队伍？
  

• 如果要建设这支队伍未来是应该设“专职专岗”，还是设置虚拟的技术经理人团队进行管理？

• 不同类型的企业或者不同成果转化需求的企业在技术经理人队伍建设上有什么区别？

• 队伍组建后如何培养能快速提升能力、达到岗位胜任要求，配套什么机制能够促进技术经理人价值发挥？

针对这些困惑，我们对当前央国企中开展了科技成果转化队伍组建与人才培育实践的一些单位进行了资料研究与调研，获得了些许启发，并总结出基于三种典型科技创新体系建设模式下的技术经理人队伍建设路径，以期为相似类型的企业提供参考。

其一，技术经理人队伍的建设是必要的

除非组织内部的科技成果转化流程已经非常成熟、从研发到生产制造全链路各部门之间的协同不存在明显壁垒，且公司对科技成果转化、专利产业化等暂无更高的要求。

其二，具体采取什么方式、用什么样的组织形式来建设技术经理人队伍，则应该根据企业的科技创新体系构建模式、成果转化需求来确定

以下提供我们总结提炼的“集团统筹型、专业平台型、核心使命型”这三种模式，并对应介绍三家代表型单位的技术经理人队伍建设实践，供大家参考。

模式一：集团统筹型

集团统筹型指集团层面设立科技成果转化中心（虚拟机构）统筹管理，提供科技成果转化服务、产品与综合解决方案。该类型适用于技术领域相对集中、下属科研院所和产业公司数量较多、需要统一转化标准和流程的大型集团公司。

此架构下，技术经理人队伍为虚拟团队，由两个层面的人员来构成：

一是集团所设科技成果转化中心的人员：从所挂靠实体机构，通过兼职或借调的方式组建团队，负责对科技创新政策体系、服务平台、科技成果、金融资本进行一体化建设与管理；

二是科研院所的落地队伍：科研院所根据需要，各自建设持证“技术经理人”队伍，在集团科技成果转化中心所搭建的体系、机制、制度和平台系统框架下，负责推动本科研院所的成果转化落地。

该集团公司为特大型央企，拥有完整国防科技工业体系、下属科研院所和产业公司数量庞大、技术领域高度集中且涉密性强。

过去集团采取单线程下达行政命令式要求转化，但科技成果转化涉及国有资产处置，其效果往往受限于决策机制与权责范围。此外，科研院所层面动力不足，收入主要来自国家和集团的研发投入。

而且，科研人员层面积极性也不高，有的是市场意识不足，有的存在科技成果解密、核心成果失控的顾虑，还有的对国家相关的政策和激励机制不了解。

这一系列的问题导致该集团长期面临“不能转、不愿转、不敢转、不会转”的转化困境。

因此，集团层面挂牌设立科技成果转化中心（虚拟机构），不设独立法人、不新增本部内设机构编制，依托集团下属战略规划研究总院运行，由总院知识产权与成果转化研究所承担具体业务，来履行集团科技成果转化政策研究、项目统筹、咨询评审、平台协同等管理服务职能。

科技成果转化中心工作人员需要兼具技术专业知识与转化管理复合能力，能够对接供需两端，提供切实可行的技术方案和产品服务。

研究院所“科技服务队”为持有“技术经理人”证书人员，能够深入一线对接产业需求，推动成果转化应用。

集团层面统一组织科技成果转化培训；举办各类科技成果转化、创新创业的赛事活动；引导集团内外科研单位与产业化公司协同培养人才；并通过“揭榜挂帅”“赛马制”等模式激发科技成果转化人员的活力。

一方面，建立符合人事管理需要和科技成果转化工作特点的职称评定、岗位管理和考核评价制度。

另一方面，创新激励机制。例如：技术许可或转让净收入提取50%～70%奖励团队，作价入股最高可提取50%股份或出资比例用于奖励等。

模式二：专业平台型

专业平台型指集团层面组建科技成果转化专业公司（实体化运行），集团各研究院所依托下属全资产业子公司建立科技成果转化平台的模式。这两类平台在技术研发与转化上能够相互协同但各有侧重。该类型适用于技术迭代快、市场竞争激烈、需要快速响应客户需求的企业。

此架构下，技术经理人队伍以科技成果转化专业公司人员为主，为“专职专岗”。

科技成果转化专业公司以技术领域为单位成立转化团队或项目：给予团队/项目负责人“类法人”定位，充分授予资源调配权和决策权，并建立市场化的激励机制。

研究院下属产业子公司成果转化人员为兼职人员：负责与科技成果转化专业公司的团队进行对接，完成集团产业化示范项目，以项目制进行管理。

该集团公司产业布局覆盖全产业链条体系，科技创新聚焦石油工程核心技术攻关，拥有大量优质科研成果，技术应用性强，产业落地场景相对广阔。

但是科技成果转化中仍然存在较多难点堵点。例如：

• 油气行业市场化竞争激烈、客户需求定制化差异化大，决策链条长、响应滞后会影响新技术的迭代推广；
  

• 海外优质的研发成果、外部先进的技术难以快速在国内场景落地和应用；
  

• 研发上的单点技术突破不足以满足客户全方位的创新需求，产品市场竞争力不足等。

因此，该集团构建实体化法人运营、产业型平台承载的成果转化体系，从而能够灵活配置资源，快速响应市场需求。

其一，集团全资控股国际技术公司作为核心市场化载体，专职负责海外研发机构先进成果引进、本土化试验适配、国内落地转化，同时统筹集团内部跨板块、跨单位的技术流转与推广应用。

其二，划转产业公司组建研究院全资子公司，承接集团研究院所在某领域的科研成果、专业技术与工程技术方案等，完成某技术的商业化与产业化落地。

采用“集团总部指导、公司专业运营、平台专项落地”的三级队伍建设模式。在集团层面，设立成果转化推广协调小组，由国际技术公司、研究院领导牵头，统筹推进转化工作。

国际技术公司作为核心运营主体，组建多个技术转化团队。全面下放资源调配、团队组建、方案优化、市场洽谈等自主权限给团队负责人，保障新技术、新成果快速规模化推广应用。

模式三：核心使命型

核心使命型指科研院所成立的以推动科技成果转化为核心使命的产业投资实体平台，承担科研院所科技成果产业化、资本赋能、产业培育核心职能的模式。该类型适用于科研院所，可依托科研院所资源控股管理产业投资企业作为转化平台。

此架构下，技术经理人队伍按照中试、孵化、产业化进行专业化分工，按照能力水平定岗定级，依托国家平台快速进行能力建设。

该科研院所是国家顶级综合性科研创新机构。体系内科研院所科技成果转化普遍存在源头强、落地弱的结构性矛盾，科研与产业脱节、技术与资本脱节、研发与市场脱节问题突出。

因此，该科研院所成立下属产业投资集团，作为院级专业化科技投资与产业孵化实体平台，承载“聚力产业发展，建设技术创新生态体系，推动科技成果转化”核心使命。

产业投资集团以实业为基础，设立技术创新中心、创业投资中心、产业联盟等实体载体，“三位一体”支撑集团提供技术中试、工程化验证、市场对接等一站式赋能服务，实现从实验室到产业的转化。

• 创新中心布局前沿技术、开展技术研发，助力产业公司围绕主业完善产业布局；

• 创投中心成立基金进行投资管理；

• 产业联盟通过打造院地合作平台，创新科技服务模式，推动科研院所、院属企业项目落地和技术转化。

产业投资集团以职业化、专业化的技术经理人队伍为成果转化核心支撑力量。岗位类别按照技术创新、创业投资、产业落地进行划分。

技术经理人为“懂政策、知市场、擅转化”的复合型人才，对标国家层面技术转移人才标准，实行初、中、高级技术经理人分级管理，根据能力等级匹配转化项目、产业孵化、资本对接工作。

该集团与国家技术转移人才培养基地合作，共建实训基地，打造国家级产业端技术转移人才示范培育平台。搭建初、中、高级技术经理人标准化培养体系。

专项启动“技术经理人培养工程”，整合线上理论教学、现场案例教学、阶段测试、小组实践等多个环节，系统化批量培育技术经理人。

畅通员工复合型职业发展通道，打破研发岗位、成果转化岗位、管理岗位壁垒，鼓励科研人员向成果转化岗位流动，转化人员向管理岗位发展；

支持骨干员工持股、股权激励，建立与转化成效挂钩的考核评价体系。

基于以上三种模式下技术经理人队伍建设实践的解析，我们提出以下三点建议。

建议1：

无论选择哪种模式，企业都必须首先明确科技成果转化的责任主体，这是技术经理人队伍建设的基础。

是集团内设转化中心，还是成立专业转化公司，或是依托科研院所成立产业投资管理平台，需要结合企业业务特点、技术成果转化需求以及现有组织架构来统筹设计。

建议从“是否涉及多业态协同”“是否需要独立法人经营”“是否以技术服务为核心”三个维度进行评估，选择最适合的载体与运行模式。技术经理人队伍建设必须依托载体而存在，有了锚点，技术经理人才有发挥价值的空间。

建议2：

技术经理人队伍基础能力可以依托外部机构快速搭建，同时实践出真知，轮岗和全链条项目实践才是技术经理人成长和成熟的必经之路。

企业可依托国家认证机构快速搭建培养体系，培训中采取“线上理论+线下实训+项目跟学+模拟路演”等多种方式，完成取证认证。

但是，基于不同模式下的技术经理人能力要求是截然不同的。需要结合各模式下技术经理人的职能定位，根据技术经理人背景经历与特质，将技术经理人配置到从研究开发到市场推广全链条相应环节，根据能力提升要求参与项目选题与立项评审、定向诊断和孵化培育、科技成果成熟度评价等工作，才能确保其得到真正的锻炼和成长。

此外，还需要推动研究院所与产业公司之间骨干人才轮岗交流，以人才互通促进工作互通。

建议3：

配套机制建设是技术经理人从“被动响应”到“主动作为”的根本保障。

一是建立符合人事管理需要和科技成果转化工作特点的职称评定、岗位管理和考核评价制度；

二是畅通员工复合型职业发展通道，打破研发岗位、成果转化岗位、管理岗位壁垒；

三是建立科学的激励机制，将转化成效与人才收益挂钩，探索股权激励、项目分红、超额利润分享等中长期激励方式，并确保奖励及时兑现；

四是建立容错纠错机制，让技术经理人敢于探索、敢于决策。

三类企业三种模式，本质上是科技成果转化主体在不同组织环境下的适应性选择。没有放之四海而皆准的模板，只有对号入座、因地制宜的智慧。

国有企业应立足自身产业特点、组织架构和人才基础，探索合适的科技成果转化体系建设模式，相对应的完善队伍建设，才能让技术经理人真正发挥打通科技成果转化“最后一公里”的核心价值。