重构·赋能·协同——国际石油公司组织变革的三大趋势

全球能源价格持续震荡，新能源投资回报周期拉长、不确定性加剧，这一背景正推动国际石油巨头从过去几年激进扩张转向更加务实的运营优化。一场以“价值创造”为核心的深刻组织变革正在全球能源行业展开。本文选取三家具有代表性的国际石油公司——埃克森美孚、壳牌和英国石油（bp），系统梳理其近年在组织架构、数字化转型和共享服务方面的实践动态，提炼总结国际石油公司本轮组织变革趋势的三大关键词：组织重构、数智赋能、共享协同，为新形势下中央企业组织变革提供参考借鉴。

国际石油公司组织变革的主要做法

（一）埃克森美孚：全球运营集中化，数字化管理协同化，共享服务价值化

全球运营集中化，组建全球运营部门，生产运营、项目管理、供应链管理实施集中管理。

为了消除上游、产品解决方案及低碳解决方案三大板块之间长期存在的资源割裂与执行标准差异，2025年11月埃克森美孚公司在总部美国德克萨斯州组建“埃克森美孚全球运营部门”作为独立组织，将生产、项目管理和供应链的决策权与调度权上收至全球层面。这一设置的核心在于将“板块自治”转变为“全链条统筹”，使得重大投资决策、产能调配和应急响应能够跨业务线联动，从根源上提升资产利用效率和全球响应速度。

数字化管理协同化，形成“中央数据办公室（Central Data Office）+全球数字技术中心”协同组织格局。

为了打破数据孤岛和构建“数据驱动经营”的新神经中枢，2023年5月埃克森美孚在休斯顿组建中央数据办公室，负责统一数据底座和全球标准，掌握数据主权与治理规则。2024年公司在中央数据办公室确立数据底座的基础上，将数字化能力下沉至全球各技术中心，形成分布式协同格局。其中，印度班加罗尔技术中心被定位为继休斯顿和桑伯里之后的第三个全球技术中心，侧重“AI+行业知识”的本地化创新，并与高校联合培养人才，旨在解决能源领域AI落地的“最后一公里”问题；吉隆坡中心则依托数字孪生与云设施，承担全球远程工程支持。这一设置的深层目的是让数据战略既保持中央权威，又具备区域适应性。

共享服务价值化，从事务性支持到端到端的合作伙伴关系。在早期阶段，库里蒂巴中心仅处理财务、IT等标准化工序，价值局限于降本。而近年来转型的本质目的是将共享服务从“被动接单”升级为“主动创值”。最具代表性的是曼谷全球商务中心，作为利润中心独立核算，对经营结果负责。该中心不仅主导全球企业系统的流程简化，更跨国家、跨业务线推动端到端服务再造。这一设置的意图在于将共享服务深度嵌入业务价值链前端，使其成为优化客户体验、缩短交付周期的重要力量。

数据来源：中智咨询根据公开信息整理。

（二）壳牌：技术管理去中心化，数字化管理双轨制，共享服务一体化

技术管理去中心化，融入业务板块。为了解决跨部门协调导致的决策链条冗长等问题，2025年3月壳牌总部将原设立的“项目与技术部”整合至各业务线，分散融入综合天然气、上游、下游及可再生能源等板块，使技术决策权随业务负责人下沉。同时将贸易与供应部门提升为横向赋能者，负责跨板块技术资源调度，通过技术嵌入业务，缩短创新从实验室到现场的转化周期。

数字化管理双轨制，同时设置首席信息官和首席数据与AI官，集中化与嵌入化组织模式并存。

为了破解能源行业数字化转型中“技术先进性与业务实用性脱节”的困局，壳牌在领导层同时设立首席信息官（主责IT基础设施与系统安全）和首席数据与AI官（主责数据资产化与AI商业化），形成双引擎治理格局；在执行层面，数据科学人员实行双轨管理——中央研究团队专注前沿算法攻关，嵌入式团队（如贸易板块的“数据基础团队”、下游板块的“信息与数字技术经理”）常驻业务一线作为“数字副驾驶”参与经营决策，旨在平衡技术战略的统一性与业务赋能的灵活性，防止中央闭门造车或业务各自为战。

数据来源：中智咨询根据公开信息整理。

共享服务一体化，升级全球业务运营中心。

壳牌于1998年在格拉斯哥设立石油行业首个共享服务中心，初期仅提供下游会计服务；2019年，公司将其升级为涵盖财务、IT、HR、供应链和数据科学的“全球业务运营中心（Shell Business Operations, SBO）”，并在吉隆坡、马尼拉、墨西哥城等多点布局，使共享服务从单一的成本节约工具转型为承担端到端流程优化、跨区域资源调配和业务连续性保障的全球运营“操作系统”，旨在将分散的后台事务整合为支撑战略决策的价值中枢。

数据来源：中智咨询根据公开信息整理。

（三）英国石油（bp）：业务归核化，数字化管理分层化，共享多元化

业务板块归核化，精简为“上游+下游”两大板块。bp于2026年7月以“上游+下游”两大板块取代原有的三大板块，核心在于剥离此前过度多元化布局带来的战略失焦与资源稀释，将分散在可再生能源领域的投资重新收拢至油气核心价值链，以应对能源转型期的盈利压力。具体做法是：上游全面负责油气勘探开发与生产，同时纳入可再生天然气和碳捕集与封存（CCS）业务，意在将“有盈利前景的低碳业务”与主业深度绑定；下游负责炼油、码头、管道、零售、生物燃料、航空燃料、氢能及Castrol润滑油，形成从炼厂到终端用户的完整价值闭环；而太阳能、海上风电等纯可再生能源被剥离出战略板块，降级至技术职能部门作为储备技术管理，不再承担独立商业指标；供应、贸易与航运则保留为贯穿两大板块的横向支撑职能。组织设置上，两大板块各自拥有独立盈亏责任与决策权，总部不再设置干预日常运营的中间管理层，以上游传统重镇和下游核心市场为板块总部所在地，其深层逻辑是回归能源公司的本质竞争力——资源掌控与供应链效率。

数字化管理分层化，设置全球数据科学与AI负责人，嵌入式与集中化组织模式并存

bp设立全球数据科学与AI负责人统筹领导全公司数据科学社区，构建“集团层－业务层－支持层”三层分工，旨在通过AI解决方案交付价值，避免数字化职能“中央集权导致响应迟钝”或“完全分散导致标准混乱”的两难困境。集团层面，伦敦总部设立数据、分析与AI（DA&AI）团队隶属于技术职能部门，其下属数据与资产管理团队（DAM）负责定义全公司数据标准、搭建统一数据基础设施和治理框架，确保bp在全球拥有“同一种数据语言”；业务层面，驻扎于全球主要生产基地附近的P&O数字交付数据组嵌入生产与运营板块，由数据科学家、工程师和业务伙伴组成跨学科敏捷团队，直接为钻井、地下、生产等一线场景构建可复用数据产品，使数字化方案从诞生之初扎根于真实业务痛点；支持层面，印度浦那数字中心（2021年投入运营，初始100名专家）与全球业务服务中心同址办公，负责数字解决方案的探索、实验、开发和实施，以低成本快速验证新技术可行性。

共享服务多元化，扩展工程与技术、数字、客户服务等职能。

bp的共享服务依托全球业务服务（Global Business Services, GBS）组织网络运行，核心职能是简化并标准化业务流程。匈牙利是bp全球业务服务组织的重要据点。bp自2009年起在布达佩斯设立办公室，2017年在塞格德开设第二个中心。匈牙利的GBS组织服务于客户服务、财务、会计、采购、人力资源及其他赋能职能，是bp全球业务服务网络的重要组成部分。2024年设立浦那技术解决方案中心（印度），该中心从一开始就不是作为后台外包基地建立的，而是被定位为与休斯顿和桑伯里技术中心具有同等地位的全球工程和技术中心。印度中心被正式认定为bp的第三个全球技术中心，服务全球业务而非本地或区域范围，承担工程、数字、客户服务和财务等共享服务领域。

bp依托全球业务服务（Global Business Services, GBS）组织网络运行共享服务，其目的在于打破共享服务“成本节约型后台事务”的传统定位，将其重塑为承载工程能力、数字化能力和客户服务能力的战略平台。bp自2009年起在匈牙利布达佩斯设立办公室，2017年在塞格德开设第二个中心，服务于客户服务、财务、会计、采购、人力资源等标准化赋能职能，其目的是通过流程标准化和规模效应实现成本优化与服务一致性，覆盖欧洲及周边区域；2024年设立的印度浦那技术解决方案中心则发生质变——从一开始就被明确定位为“为其全球技术和工程专长设立的大型新中心”，服务范围覆盖全球而非区域市场，职能横跨工程、数字、客户服务和财务等领域，其根本目的在于将印度的工程师红利和数字人才池纳入bp全球核心研发体系，与传统休斯顿和桑伯里两大技术中心形成三足鼎立之势，共同承担全球业务的关键技术交付任务，而非仅处理低附加值重复性事务。匈牙利代表“标准化与效率”，浦那代表“创新与规模化交付”，二者构成共享服务的两极，使共享服务从“后勤补给站”升级为“战略前沿阵地”。

数据来源：中智咨询根据公开信息整理。

五、国际石油公司组织变革的共同趋势及启示

趋势一：业务转型驱动组织架构深度重构

三家国际石油公司组织变革共同指向一个方向：让组织架构服务于核心业务。bp从三大板块压缩为“上游+下游”两大板块，将可再生能源划入技术职能部门而非独立板块运行；壳牌裁撤总部独立的“项目与技术部”，将技术能力分散融入各业务线；埃克森美孚将分散在三大板块的运营支持职能集中整合为统一的“全球运营”组织。

对于中央企业而言，国务院国资委明确提出，要打造“战略引领型、价值创造型、风险管控型、协同服务型、精干高效型”总部，推动央企总部从“行政管控型”向“价值创造型”升级。新形势下的业务转型倒逼央企组织架构重构，加快组织变革从“跟随业务”走向“驱动战略”。一是总部职能定位清晰化。中央企业总部要更加注重价值创造，聚焦战略规划、资源配置、风险防控与协同赋能等职能，避免陷入具体业务运营，实现从“管事务”向“管价值”转变。二是业务板块设置动态化。 建立业务板块的价值贡献与战略协同性评估机制，对不符合主业方向、长期价值创造不达预期的板块，通过合并、降级或剥离等方式调整，防止板块固化形成资源锁定。对确需布局的新兴业务，先以项目制或事业部制运行，成熟后再考虑升格。三是权责配置差异化与协同贯通。 根据各业务板块的成熟度和市场化程度实施分类授权——成熟业务充分放权、强化业绩考核，培育业务加强赋能、设定培育期和退出边界。同时优化总部部门间职能边界，减少职能重叠与协调损耗，提升整体运营效率。

趋势二：数字化管理呈现“集团层－业务层－支持层”三级管理

三家国际石油公司在数字化组织设计上呈现出高度一致的“三层架构”模式，即“集团层—业务层—支持层”的协同格局。

集团层承担统一战略与标准的职责，通过设立中央数据办公室、首席数据与AI官或全球数据科学负责人等专职领导岗位，在集团层面制定企业级数据原则、AI战略和治理框架，打破业务单元间的数据孤岛，确保全组织遵循统一的技术标准和数据规范。

业务层推动人才下沉到业务一线，将数据科学家、数据工程师以敏捷团队形式直接部署到各业务板块内部，与业务人员组成跨学科协同小组，针对具体业务场景（如勘探优化、预测性维护、贸易决策）开发数据产品，确保数字化能力直接服务于价值创造。

支持层负责搭建共享平台与能力中心，将数据工程、平台架构、算法研发等共性能力集中沉淀，建设统一的数据湖仓、数字孪生平台和行业标准数据模型，为全组织提供可复用的数据基础设施和工具集，避免各业务单元重复建设。

对于中央企业来说，国务院国资委2026年1号文明确要求央企建立“全级次覆盖、全业务在线、全系统联通、全要素监管”的监管能力，2号文强调以“统一主数据标准”和DRP平台为技术底座。在推进新一轮数字化转型时，可参考借鉴这一分层逻辑，先以数据治理先行打通跨层级、跨系统数据壁垒，在集团层面确立统一的数据标准和治理体系，再搭建可复用的技术平台（如DRP、统一数据中台等），最后根据不同业务板块的成熟度和需求差异，推动数据能力向业务端渗透，形成“战略—平台—应用”的完整闭环。既避免各业务单元各自为政、重复建设，也防止总部平台脱离业务实际，实现集团统一管控与业务敏捷响应的有机统一。

趋势三：共享服务从成本中心到价值引擎

三家国际石油公司的共享服务均经历了从“成本中心”向“价值引擎”的演进。埃克森美孚曼谷全球商务中心从交易执行转向端到端合作伙伴，对经营结果负责，参与全球企业系统统一化改造并主导流程简化；bp在印度浦那设立的技术解决方案中心被定位为与休斯顿、桑伯里并列的第三个全球技术中心，将服务职能从后台支持升级为“全球工程与技术价值交付核心”；壳牌2019年将共享中心升级为涵盖财务、IT、HR、供应链和数据科学团队的全球业务运营中心（SBO）。

对中央企业而言，国务院国资委明确提出，要推动共享中心从“有”到“优”的跨越、进一步提升共享中心价值创造能力，引导共享服务中心从“合规管控”向“价值创造”转型升级。目前不少央企共享服务中心仍停留在事务处理层面，可借鉴“价值化”转型方向，逐步拓展职能边界——从标准化流程执行向数据洞察、决策支持延伸，从被动响应向主动赋能升级。同时，可优化全球共享服务布局，在关键区域构建专业化服务能力，形成覆盖主要时区的服务网络，使共享服务中心真正成为支撑战略决策、驱动业务价值的重要力量。