承接药企收并购后的企业整合及整合绩效研究（点击回顾），本篇分析了并购后药企对收购企业开展组织架构整合的目的、关键步骤和实例，为企业在并购后组织架构整合提供经验启示。后续中智咨询将继续围绕人力资源整合和文化整合等话题，继续分享如何通过管理整合保证公司重组的成功。
组织架构整合过程
组织调研可以采取资料分析、中高层及员工代表访谈、外部专家调研、问卷调查等多种方式，深入了解组织管理现状及需求。
为实现人、财、物、研、产、供、销的统一管理，收购方对收购企业的组织整合往往采取集权管理的方式，收购企业的发展战略由总公司（收购方）制订、调整，决策权和财务管理权也往往集中于总公司，把收购企业作为一个分厂、分部或相对独立的经营单元。因此，药企对收购企业的组织整合更多意义上是公司内部组织职能及架构向上的对齐与重建。
在实施过程中，应对计划的执行情况进行严格的监控，以便出现与预期的组织架构整合目标偏离时能及时发现并调整。
B药业是一家集中成药、保健食品、功能食品研制、生产及销售于一体的大型国有上市公司。出于重塑公司大健康领域的产业链布局的考量，A医药集团近年完成了对B药业的并购及重组，并顺利完成了对B药业的组织整合。
针对B药业原有的子公司林立的情况，A医药集团以“强总部”为主线，围绕职能与业务条线对B药业开展了大刀阔斧的组织改革，按专业条线对各家子企业进行了拆分，并整合为总部职能部门、研发管理中心、制造管理中心、营销管理中心“一总部三中心”的组织架构，实现了内部资源的整合，提升了协同效率。
依托于并购战略上丰富的经验，A医药集团已实现对收购企业组织架构设置的标准化管理。
在组织架构调整中，A医药集团对B药业总部设置了党群工作部、办公室、投资证券部、质量管理部等标准化的总部管理部门，考虑与集团总部高度对接的同时，也充分照顾了B药业的业务特点，为建立上下贯通的管理体系奠定了基础。
基于“一总部三中心”架构，B药业形成了直线职能型和事业部型混合的组织形式：
A医药集团依托于企业成熟的战略管控模式及完善的管理机制，围绕战略管控模式，确定了管战略、管政策、管团队、管资产、管审计、管重大法律事务、管信息化建设、管党的建设、管企业形象等九大管理职能，建立了完善的制度、流程和操作手册。
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