承接医药医疗企业收并购后的管理整合及整合绩效、组织整合和薪酬体系整合，本篇分析了并购重组前中后企业文化整合的常见问题和解决思路，为医药医疗企业在收并购后的企业文化整合提供经验启示，探讨如何在整合中确保公司重组的成功。
医药企业通过不断的收并购可以优化产品组合和业务模式、提升研发创新能力、提升自身的内生发展潜力，进而实现制药、分销、零售等各个业务板块的可持续增长。但是由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高。医药企业通常立足于自身优势产业链，收并购产业链上下游的企业，双方在生产过程和经营环节当中有着密切联系、相互衔接、相互协作，各自的企业文化在愿景、使命、价值观、思维方式和行为准则具有高度的相似性。因此并购企业为了追求全产业链的协同效应，避免文化冲突对企业并购绩效的负面影响，并购企业需重视收并购后的企业文化整合。
一般的文化整合有注入式、融合式、保留式和促进式四种方式：
一是注入式，即被并购企业服从并购企业，适用于并购双方强弱分明的企业。优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代；二是融合式，即并购双方的企业文化互相补充、互相渗透、互相融合，适用于并购双方实力相当的企业。企业双方有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，确认各自的文化差异，以寻求新企业文化生长的共同点；三是保留式，即被并购企业保留原有文化，双方保持相对独立性，适用于并购双方行业差异性较大的企业；
四是促进式，即并购企业接纳被并购企业的合理部分，适用于资金实力强大但企业文化较为弱势的并购主体单位。
基于医药企业收并购的特点，通常是优势企业立足于自身优势产业链，对产业链上下游的弱势企业的收并购行为，因此宜采取注入式文化整合，将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。具体的整合措施详见下方案例。
注入式文化整合案例
以医药某头部A集团并购B企业为例
2018年，医药某头部企业A集团先后以财务投资、全资并购B企业的方式，正式开启针对集团自身优势产业链的补链强链行动。A集团在文化审视阶段、文化整合阶段和文化融合阶段采取注入式文化整合方式，加速了与B企业之间的文化整合，消除管理隔阂，促进企业利益与员工利益的和谐统一，促进企业文化与企业发展战略的和谐统一。
文化审视阶段指的是在收并购之前的评估阶段。A集团在文化审视阶段调研诊断B企业的发展历史、管理风格、员工情况、企业形象、品牌和影响力等。并且在重组前，将A集团文化列入收并购战略，通过宣讲、沟通等多种方式，让B企业员工知道和认同A集团文化理念，为后续文化整合和融合阶段奠定了良好的基础。
文化整合阶段指的是收并购完成后提炼双方企业优秀文化，凝聚共识的阶段。A集团在文化整合阶段将B企业的标牌、办公用品、工装制服、产品包装、企业文化手册、展厅展板等等都换成A集团的LOGO，缓缓向B企业注入A集团的企业文化，重塑B企业的品牌形象，借此双方企业在文化整合阶段达成共识。
文化融合阶段指的是常态化运行阶段。A集团在文化融合阶段利用报刊、杂志、板报、横幅、显示屏、网站等宣传载体，达成精神层面的统一；构建权责明确的管理机制，参照A集团制度体系完善各项管理办法，优化管理流程，达成制度层面的统一；建立基层选拔和中层竞聘机制，优化B企业的薪酬绩效体系，优化人才队伍激励机制，达成物质层面的统一。
总体而言，药企收并购后的文化整合需要考虑各阶段的不同要点：
一是企业双方应充分沟通，寻找价值观的共同点，谋求共同的发展使命；
二是主体单位应充分发挥积极性、主动性和创造性，新收并购企业应主动作为，交流先进管理经验；
三是双方应建立和健全标准一致、规范协调的经营发展机制；
四是循序渐进，持之以恒开展收并购文化融合工作，为企业发展提供精神支撑和思想保证。收并购企业文化融合是一个从理念、制度、机制、利益、结构的系统再造和再生的漫长过程，也是企业重组整合工作中一项长期艰巨的任务，企业应不断深化文化建设，加快推进文化融合，以促进收并购后企业整合的有效性。
业务热线:
