药企收并购后的整合管理：人力资源整合

人力资源整合是医药企业在并购重组中运用管理手段使并购各方人力资源管理体系相融合的过程。人力资源管理体系的整合效果直接影响到并购双方文化融合、关键人才保留的效果，也会影响到并购后的企业经营业绩。

很多医药企业在完成并购后不但没有实现业务的增长，反而出现业务整合冲突不断、核心骨干人员加速流失等问题，最终导致整合失败。因此，企业在筹划、实施并购时，应该提前谋划人力资源体系整合工作，以助力企业提升并购整合的成功率。

本文将探讨在医药企业并购过程中人力资源体系整合的常见问题、关键步骤，并通过具体的案例展示，为企业提供可行的解决方案和建议。

受各种因素的影响，不同企业在岗位、薪酬、绩效方面的管理方式必然有着自己特点，这些特点导致的差异性也会成为人力资源整合的一大难点。原有体系特点越鲜明，管理越精细，融合难度越大。

整合过程中的不确定性会对在职员工的心理产生冲击，导致员工担忧企业发展前景和个人职业发展前景，动摇对企业的信任感，从而做出离职的选择。技术水平、管理水平过硬的核心人才在面向外部市场时竞争力更强，拥有更好的外部机会，因而流失风险更高。

收并购双方成立时间、业务规模和业务发展阶段的差异，会带来员工薪酬水平的差异。在人力资源整合阶段平衡或缩小员工收入差距，往往会影响企业内部公平性或导致较高的人工成本。

人力资源整合工作的第一步是组建人力资源整合的工作组，工作组成员建议由收并购双方的人力资源专业条线高管，人力资源部门负责人以及相关工作人员构成，直接向整合后企业的高管团队汇报工作。工作组既需要负责前期评估、方案制定、方案宣贯、方案实施等人力资源整合一系列的具体工作，也需要负责与公司其他整合工作机构进行协调、沟通。

现状评估分析可以回答“是否整合”以及“如何整合”的问题。

明确“是否整合”，企业可以从并购类型入手，从近年来医药企业并购案例来看，横向并购和纵向并购案例较多，混合并购案例较少（混合并购是指并购各方处在不关联的行业或市场，不存在显著的投入产出关系）。

对于医药企业来说，大部分横向并购的目的是购买目标品种、丰富产品类型或快速提升市场占有率，因此人力资源体系的融合是较为适宜的选择，更有利于整合后人力资源体系的统一管理。

而医药企业纵向并购的一般目的在于实现产业链延伸战略，创造产业链协同收益，如收购上游中药种植企业、原料药企业等。纵向并购会涉及到具有一定关联性的不同行业，由于不同行业企业在人力资源管理方式上存在天然的差异，因此在并购过程中，既可以保留双方人力资源体系，适度调整，相对独立运行，也可以开展人力资源整合工作，而如何进行选择，就需要依靠全面、扎实的现状评估分析来进行判断。

现状评估分析也是制定整合方案制定的基础，用以回答“如何整合”的问题，工作组需要通过收集数据、信息来评估现有人力资源情况，了解双方的人员规模、岗位设置、职级体系、用工类型、薪酬福利政策、绩效考核方式等现状，既要掌握其管理制度，更要明晰操作流程。

现状评估分析另一个重要的作用是评估整合过程中的难点，识别并购双方当前管理规范要求、人员管理方式、薪酬福利政策、文化氛围等方面存在哪些明显差异或者不兼容的地方，判定是否会给整合带来障碍。如果没有充分识别整合中的风险点，将会导致整合功亏一篑。

整合目标是整个方案的核心，它指导整个整合方案的开展，所有具体的措施计划都要围绕整合目标来开展，具体如平稳过渡、快速形成一体化人力资源管理体系、提升员工满意度、减少人才流失、提高薪酬水平的竞争力等等均可以作为整合工作的目标。

常见的人力资源管理体系整合方案设计思路包括以下三种方向，在前期评估与目标确定两项工作的基础上，企业可以结合并购双方的实际情况，选择适合的方式进行具体方案设计。

方式一：并购后暂时保持双方原有体系并行，后续融合原有体系特点，逐步统一，建立全新的人力资源管理体系。该种方式的优势在于设计时间充裕，有利于充分深入了解人员情况，平缓推动变革过渡，但是过渡期两种模式并行，在内部管理和协同方面存在一定难度。

方式二：并购初期即开始相关调研工作并结合双方原有体系特点完成方案设计，并购后双方全部应用新体系，一步到位。该种方式的优势在于快速的协同整合，不利之处在于设计时间较短，对人员情况的了解可能有所欠缺，影响变革效果。

方式三：应用收购方或标的方原有体系进行单向整合。根据人员、业务规模体量决定以哪一方的原有体系为基础，结合另一方管理特点做适度优化，另一方整体融入该体系。该种方式无需设计新体系，且沿用了人员规模较大一方的原有模式惯性推进，影响范围小，操作简单。但如果是并购双方人员规模均较大的情况下，难以有效平衡双方的差异性，强力推行可能激发内部矛盾，影响内部公平性，存在一定的人员流失风险。

除了整合方式的选择外，也应关注整合方案是否包含企业文化的整合方案、职级体系的整合方案、薪酬管理体系的整合方案以及绩效管理体系的整合方案等对员工影响较大的核心内容。

绩效管理体系的整合需要融合并购双方绩效管理文化，重新建立绩效管理的PDCA循环，结合不同业务、不同岗位序列工作特点，建立适应的绩效方案。

（五）方案沟通与培训

三是重视企业各级管理人员，尤其是一线管理人员的沟通作用。人力资源体系整合过程中的沟通不仅仅是企业高管、人力资源部门以及专项工作组的工作，各个组织节点负责人（部门负责人/团队负责人/车间主任/大区总监等）也应承担起沟通的责任，在日常工作中寻找合适的时机宣贯整合方案内容，缓解员工的抵触情绪。

（六）方案实施与监控

医药企业人力资源体系整合实例分析

（一）背景介绍

A公司是一家业务范围涵盖药品全生命周期的大型医药企业，生产包括化学药品、中药以及保健品等多个类型，覆盖广泛治疗领域的医药产品，拥有较为稳固的市场地位。为实现快速进入高增长的医疗器械市场，增强综合健康管理领域市场竞争力的战略目标，A公司完成了对B公司的并购，后者是一家以创新的医疗器械产品，在部分疾病治疗领域占据市场先机的创新型企业。

（二）面临挑战

为了有效解决两大重点难题，顺利推进双方的人力资源整合工作。A公司、B公司建立了人力资源整合专项工作委员会和工作组，先行推进薪酬管理体系的整合工作，针对研发人员、营销人员的薪酬体系进行了具体的设计。

（三）实施方案

为了快速实现并购后的业务整合目标，促进药品和医疗器械业务的有效融合，公司补充设置了市场开拓奖金以及综合健康奖金，通过市场开拓奖金向成功开拓新市场或签署重要客户合同的营销人员，提供额外的激励，鼓励开展更多创新和高难度的市场活动。通过综合健康奖金，引入跨部门合作项目的绩效评价和奖励机制，鼓励药品和医疗器械团队的协同工作。