500强榜单作为国际上具有长期广泛影响力的企业发展评价体系，一直备受企业界关注，但近年来对于500强榜单能否作为新阶段“一流强企”评价标准的质疑声音也广泛出现。
中智咨询认为，500强榜单排名仅考虑企业营收规模，即“大”的特点，固然不能全面衡量企业的“强”。但“大”是“强”和“优”的基础，我们可以从榜单中识别出发展质量高、行业引领力强的一流企业。
战略是企业发展的顶层设计、指导方针，一流企业的成就也离不开它们对战略的深刻理解和精准实施。
基于上述思考，本文将以一流企业的战略设计为切入点，综合加快建设世界一流企业与国企改革深化提升的有关要求，在识别500强企业中真正一流标杆的基础上，从战略设计层面剖析一流企业的发展经验。
本文核心观点：
战略定位层面，中国企业需要更多行业发展引领者与传统秩序挑战者 商业模式层面，完善生态建设成为企业增强产业链控制力的主流选择 组织架构层面，结合商业模式科学设置组织架构，促进发展战略落地
战略定位
成为行业发展引领者与传统秩序挑战者
中国企业中的全球行业引领者不多
此外，在全部56个行业分类中，处于行业TOP3的中国企业共44家，美国企业共71家。
中国企业中的行业格局挑战者显露
比亚迪引领汽车行业新能源转型加速
在国家大力发展新能源领域的背景下，比亚迪在2022年宣布全面停止燃油车生产，成为全球首家宣布停产燃油车的车企，率先将品牌定位于新能源汽车，打造卓著的品牌形象。相比于仍在从燃油车市场向新能源市场艰难转型的大部分传统车企，比亚迪凭借着长期坚守战略定位的优势，实现了新能源汽车转型的“大象转身”，并进入业务的增量发展期。
综合来看，建设世界一流企业的工作目标不应只是规模上的“大”，更应是全球行业领域内的“强”，企业的目光不该仅停留在规模提升，更应聚焦创新升级、战略规划和赛道选择，找到适合的战略定位，改变甚至颠覆倾向于固化的行业格局，争当行业格局的挑战者，国有企业尤其要发挥表率作用。
商业模式
围绕产业链与价值链完善业务生态建设
完善生态成为企业增强产业链控制力主流选择
小米聚焦完善产品生态加强产业链控制
此外，小米坚持产业链路协同，围绕消费者需求灵活调整产品线，不断完善生态系统的布局。通过这种以用户为中心的商业模式，小米打通产业链上下游信息流动通道，为产业链的协同发展和价值创造提供了新动力。
参考另一个标杆企业的做法，华为则聚焦完善技术生态构建，以关键设备和操作系统为核心，与技术和商业伙伴合作，并最终将业务拓展至多行业完成应用。
产业支撑是世界一流企业发挥核心功能的诉求，更是核心竞争力的来源，一流企业应是产业链的主导者、规则制定者和生态构建者，围绕业务布局完善产业生态建设是目前标杆企业补链强链的普遍选择。
组织架构
平台化、生态型组织成为组织形态趋势
科学设置组织架构促进企业战略落地
华为调整组织架构适应商业模式演变
初创成长阶段
第二阶段（从2004年至2012年）
华为的组织结构进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构，以适应全球化的市场需求和多样化的客户服务，最终完成从二维矩阵制向矩阵式跨国集团转变。华为也在此基础上实现由“提供全面通信解决方案的电信设备提供商”，转型为“端到端通信解决方案提供商”与“市场驱动型电信设备服务商”。
第三阶段（2013年至今）
华为通过平台化战略构建了强大的支撑平台，实现了前端灵活运作和项目制有效管理。同时，通过构建开放的生态系统，与合作伙伴共同创新，完成“平台化+生态化”的组织模式转型。
“平台化”、“生态型”组织的创新变革要点在于以数据驱动平台化管理，组织内部形成相互赋能的生态。
这些变革思路不仅为华为自身带来了显著的竞争优势，也为世界一流企业的组织架构建设和管理创新提供了重要参考依据。
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