中央企业科技创新团队建设新路径：中智咨询“2+6+4+X”范式推动央企集团科技创新与科技创新成果转化

2021年召开的中央人才工作会议明确提出，“战略人才站在国际科技前沿、引领科技自主创新、承担国家战略科技任务，是支撑我国高水平科技自立自强的重要力量，要把建设战略人才力量作为重中之重来抓”。其中重点强调了，要大力培养使用战略科学家，打造大批一流科技领军人才和创新团队，这为新时期国家战略人才力量建设指明了重点方向。

在此背景下，中央企业积极响应，将创新团队建设作为落实国家战略的关键举措。从实践角度看，中央企业科技创新多侧重于为领军人才配置团队，然而，随着科技攻关复杂性加剧，跨部门、跨地区、跨行业的协同创新成为了突破关键核心技术的必然要求，这在少部分中央企业内也形成了一定探索，中智咨询对此进行了系统性的梳理总结，概括出一套“2+6+4+X”的科技创新团队建设路径，为后续打造多种模式的创新团队提供参考。

一、“2+6+4+X”范式全景

中央企业创新团队建设路径

图：中智咨询:中央企业科技创新团队建设"2+6+4+X"范式" 

“2”——明确两大核心方向：聚焦人才活力与攻关转化

1、聚焦人才作用与活力激发

核心在于破除束缚，为不同层次、不同领域的科技人才，特别是青年人才，搭建施展才华的舞台，营造鼓励创新、宽容失败的良好氛围，充分释放创新主体的内在动能，实现人才作用的充分发挥。 这在央企集团科技创新的整体布局中尤为关键。

2、聚焦科技创新攻关与成果转化

核心在于面向国家重大战略需求和产业发展瓶颈，组建能够贯通基础研究、技术开发、工程化、产业化全链条的团队，切实解决“卡脖子”问题，并推动科技创新成果转化为现实生产力。

“6”——探索形成六种组建模式：适应多元攻关需求

1、专家领衔型团队

发挥顶尖人才“头雁效应”，攻坚重大专项。围绕关键领域顶尖专家（如院士、首席科学家、总工程师）的核心作用，由其牵头组建团队。专家根据项目需求，跨部门、跨单位遴选核心成员，形成长期稳定的攻关力量，并赋予专家充分的经费自主权、团队组建权、考核分配权等权利。适用于承担国家重大专项、行业共性技术难题等核心研发任务。

2、平台揭榜挂帅型团队

依托高端平台，面向社会张榜，竞争性选拔“帅才”，突破急难险重任务。依托高层次创新平台（如国家重点实验室、院士工作站等），面向全集团乃至社会公开发布重大技术难题榜单。通过“揭榜挂帅”机制，建立跨系统、跨单位、跨专业、跨体制的创新团队，以完全项目制进行管理，选拔优秀的项目经理及其团队成员来承担攻关任务，集中优势资源进行突破。适用于亟需解决的“卡脖子”技术、前沿探索性难题。

3、产学研协同型团队

联合高校、科研院所，构建创新联合体，解决跨领域复杂问题。依托专业公司或特定项目，主动联合其他中央企业、高校、科研院所的优势力量，组建跨组织的创新联合体，强调优势互补，促进知识流动和技术融合。适用于需要跨领域深度合作、整合外部智力资源的重大项目，也是优化科研院所人才培养方案的重要实践场景。

4、青年自主创新型团队

通过青年工作室等载体，鼓励青年人才自由探索，培育前沿种子。鼓励大胆探索、允许试错，为青年人才冒尖提供土壤，能够激发青年创新潜能、培育前沿青年技术苗子。

5、成果转化应用型团队

搭配研发与产业人才，打通科技创新成果转化“最后一公里”。专门组建负责技术推广与产业化的团队。在成员构成上，注重合理搭配精通技术研发的科技人才和熟悉市场、产业、工程化的应用型人才，实现成果转化。适用于成熟技术的规模化应用、市场推广和产品迭代升级。

6、新兴领域示范型团队

在数字化、绿色化等新赛道组建标杆团队，探索未来方向。此团队旨在探索新领域组织模式及攻关路径，并形成可复制推广的经验。适用于探索产业未来拓展方向的前沿领域布局。

“4”——实践四种遴选方式：确保团队组建质量

通过专家指定、公开竞聘、定向邀请、外部引进四种方式，确保找到最合适的项目经理与核心成员。

“X”——构建“X”项关键机制：激发活力、保障运行

建立涵盖激励（如薪酬总额单列、成果转化奖励、中长期股权激励等）、考核评价（差异化考核、量化积分评价、晋升倾斜等）、培养（项目历练、青年工程等）、保障机制（组织、资金、制度保障等）等多维度的支撑体系，营造可持续的创新环境，为央企科技创新团队建设提供坚实保障。

图："X"项关键机制，保障创新团队良好运行

二、实践案例

科技创新团队组建的探索与尝试

案例一：某大型央企集团

“因题施策”的创新团队组建范式

作为综合性特大型企业，该集团面临的场景较为复杂及多元化。其科技创新团队建设的方式，充分体现了因题施策、针对不同类型人才精准发力的特点。

攻克“卡脖子”难题：组建跨组织、跨专业、跨领域的科技攻关团队

面对科研中的卡脖子难题，首先，该企业并未局限于内部资源，而是打破行业、专业、学科界限，集中了内外部最优势的科研资源，在关键核心技术领域，通过建立重大科技专项，构建由专业公司牵头，公司内部科研院所与知名高校共同参与的创新联合体，深化产学研协同创新，形成了目标明确、责任共担的攻坚力量。

该企业亦推行“揭榜挂帅”、“赛马制”，实施对于重大项目的完全项目制管理，公开选拔优秀的项目经理，并鼓励中青年骨干参与竞聘，在实施项目过程中赋予充分的授权，形成专项解决重点及卡脖子问题的联合攻关团队，在解决重点任务的同时，又能够激发青年人才的创新活力，为其成长成才提供了良好的平台支持。

推动技术成果转化：打造研发-市场一体化团队

为解决科技创新成果转化问题，该企业同时注重建设成果转化应用型团队。这类团队在人员构成上由精通技术的研发专家与熟悉现场应用和市场需求的产品经理或工程专家组成，通过跨专业联合，畅通科研人才与市场人才之间的沟通渠道，成功提高市场推广应用效率。

此外，通过建立健全专项激励机制，实施成果应用跟踪及转化创效奖励，以成功实现技术攻关成果的产业化。

图：中智咨询案例:某大型央企集团"因题施策"的创新团队组建范式

激发各层次人才活力：“专家领航”与“青年挑梁”并重

该企业成立了多个由首席技术专家领衔的公司级创新团队，赋予其专家技术路线决定权、经费自主权、成员选择权等关键权利，充分体现了专家的主导地位。

另一方面，在集团范围内广泛设立青年创新工作室，支持青年科技人员自主选题、大胆冒尖。

案例二：某航天类央企

任务导向的“两总”制与探索导向的“PI”制

该企业在创新团队组建上，采用了一种清晰的双轨模式，以适配不同类型的应用场景，其经验对制定航空航天企业人才培养方案具有重要参考价值。

“两总”制，即为特定的重大工程或攻关项目设立总指挥和总设计师。其中，总指挥通常由集团公司选派，主要负责项目的整体统筹、资源协调与进度管理，总设计师则往往来自高校或顶尖科研机构，主要负责技术路线的决策与方案把关。通过校企合作的形式，确保重大任务的顺利完成。“两总”制类似于组建产学研协同型团队，体现了跨领域、跨行业的协同与创新。

“PI”制，即面向基础和前沿技术研究的课题组长负责制。作为课题的负责人，其在研究方向、团队组建、经费使用等方面被赋予高度自主权，专注于特定技术领域的长期深耕与自由探索。PI制类似于平台揭榜挂帅型创新团队组建模式，为重大项目遴选项目经理，组建特定团队开展科技研究。

在机制建设方面，企业建立了专职与兼职、固定与流动岗位相结合的人员管理制度，形成了结构合理、动态调整的团队体系。这种分工明确的创新团队组建机制，实现了重大工程任务与基础研究成果的双向赋能，持续保持人才队伍的活力，促进科技创新成果转化。

三、展望与探讨：中央企业如何深化科技创新团队建设

尽管中央企业在建立科技创新团队方面形成一定探索，且中智咨询在本文中明确了“2+6+4+X”的组建范式，但在实际落地过程中，企业仍可能会面临一些问题与挑战：

（一）跨行业、跨领域、跨地区协同困难

如何真正打破中央企业、高校、院所间的体制机制壁垒，建立更高效的成果共享与利益分配机制，使创新联合体从“物理相加”迈向“化学相融”，是企业在实际操作过程中可能会遇到的问题，这也对优化跨机构的科研院所人才培养方案提出了更高要求。

（二）管理机制配套不足

在人才评价方面，如何破除“四唯”倾向，建立并推行真正符合科研规律、突出创新价值的量化评价标准；

在人才培养方面，如何打破组织壁垒，构建更具开放性、流动性的协同育人机制；

在人才激励上，如何设计并落实更加精准、多元且具有长期效应的激励保障体系，是中央企业科技创新管理亟需思考并解决的问题。

（三）创新文化的实质性培育有限

如何超越口号，通过制度建设真正营造宽容失败、鼓励探索、开放协作的文化氛围，使敢于创新成为团队的内在基因，真正为人才松绑，是一项长期而艰巨的任务。

结语

“2+6+4+X”是中央企业科技创新在建设国家战略人才力量、深化科技创新团队的探索实践总结，它系统回应了“为何建、如何建、如何选、如何管”的关键问题。

未来，企业要深化这一范式的应用，关键在于要坚持问题导向，不断破解上述深层次难题，从而为实现高水平科技自立自强提供坚实支撑，并持续完善适应新时代要求的央企集团科技创新体系与人才培养方案。

“十五五”人才队伍建设专刊

本文选自中智咨询《“十五五”人才队伍建设专刊》，点击下载专刊