新目标、新要求、新问题，落实深化改革，扎实推动三项制度改革再升级（下篇）

上篇推文中，中智咨询结合深化改革最新要求，由目标导向、任务导向、问题导向等三个视角出发，围绕三项制度改革的系统升级开展讨论。本篇将聚焦三项制度改革需应对的新要求、解题的新举措，开展进一步讨论。

视角二：聚焦痛点难点，迎接最新要求，坚守改革无止境、攻坚不停步推进机制改革

33号文明确提出，要“聚焦痛点难点深化制度改革”，其落脚点正是三项制度改革的传统任务和重点工程，包括任期制契约化的提质扩面以及收入分配体系的持续优化。此外，国资委考分局2025年发布了《关于进一步加强中央企业全员绩效考核工作的指导意见》，为落实全员绩效考核提供了更明确的指引。

一是进一步压实责任、进一步突出刚性，推动任期制契约化管理提质扩面。

任期制与契约化管理作为三项制度改革的牛鼻子工作，是近年来国有企业体制机制改革的重中之重。中央企业作为健全市场化经营机制的示范表率，当前已严格落实任期制和契约化管理 “两个百分之百”的工作要求。超六成中央企业，已出台提质扩面实施方案或实施细则，推动工作稳步落地。

聚焦管理人员末等调整和不胜任退出这一重点领域，中央企业响应最新政策要求，细化相关情形标准，规范程序、完善制度、推动能上能下常态化。

如某中央企业对中层管理人员执行“非优必转”制度，严格落实考核，对考核结果进行刚性分布，拉通管理与业务通道，未达到优秀条件的管理人员可转任业务条线专家；转任后及时调整考核评价、严格落实岗变薪变。

又如某中央企业进一步加强、规范所属单位管理人员退出领导岗位工作后的日常管理，根据退岗人员的能力素质、经历专长等，匹配不同任职资格的专业岗位工作，包括但不限于督察检查、业务咨询、课题研究等。并明确退岗人员薪酬管理规则，要求绩效奖金不高于所在单位同层级在岗人员的90%，并根据绩效考核等级分比例发放。

需要注意的是，中央企业在持续深化任期制契约化管理方面，仍存在共性问题。一是扩面提质不均衡。超六成企业完成扩面覆盖，但不足三分之一的企业按功能定位、岗位职责实施分类差异化考核，精准管理有待强化。二是考核结果刚性应用于薪酬差距方面有待加强。中央企业普遍在制度中明确要求基于考核结果拉开薪酬差距，但少数企业细化了经理层岗位间薪酬差距的规则设置，激励约束力度未充分释放。

二是进一步强化层层分解、上下贯穿，按“一岗一标准、一人一目标”落实全员绩效考核。

全员绩效考核既是传导组织经营目标、压实发展责任的指挥棒，又是评判岗位履职成效、衡量价值贡献的度量衡，更是核定员工薪酬分配、兑现激励回报的评价标尺。当前全员绩效考核工作的重要性持续凸显，既是深化三项制度改革的核心抓手，同时《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》也提供了明确遵循与刚性要求。整体来看，不少中央企业在落实全员绩效考核工作方面贡献优秀实践。

例如在集团制度和总部管理办法以外，专门设计了操作手册及工作表单，并针对集团代表性岗位提供岗位绩效任务考核表范本，进一步确保制度的可操作性。

又如充分结合不同岗位的职责特点，采用差异化的考核方式和考核指标，包括但不限于对科研技术人员探索揭榜挂帅、抢单制；营销人员探索摸高、对赌机制；生产人员探索目标任务分解、积分制、责任包干等机制。

还如对于具有明确定量考核指标的岗位，不仅关注指标的绝对值，还引入与标杆、与历史、与同岗位比较的考核模式，基于结果比较的领先程度，决定考核结果。对于以任务、项目、管理为主要工作，缺乏合适的直接定量指标进行考核的人员，从量、质、期三维度设置考核目标和评价标准，将定性目标转换为定量指标进行考核。

再如通过信息化智能化手段，探索大数据、人工智能等新技术新工具，跟踪任务执行情况，加强全员绩效考核过程管理，支撑管理效率效能提升。

然而，也有不少中央企业在全员绩效考核工作方面存在不足之处。一是考核目标确定机制不明确，仅明确考核指标来源，未对指标的目标值设定进行指导。二是考核差异化体现不足，未基于部门职责和岗位进行分析评估，对不同部门、不同岗位的员工设置差异化的考核体系和考核指标。三是考核结果应用力度不足，虽对考核结果应用有原则性指导但并未明确考核档次及分布比例，也缺少对考核结果挂钩方式和挂钩力度的明确界定。

三是进一步推进“规范、激励、倾斜”薪酬管理，持续优化收入分配结构，由 “大水漫灌” 向 “精准滴灌” 转变。

强化薪酬监管、推进收入分配体系改革是国有企业健全市场化经营机制的核心抓手之一。科学规范的企业收入分配体系必须具备“规范、激励、倾斜”的核心特点。一是筑牢薪酬管理合规底线，实现总量规范、制度规范、发放规范、监督规范，是薪酬管理体系的约束红线。二是通过科学、精准、灵活的机制举措，以岗位价值为依据、以绩效表现为衡量，拉开收入差距，激发市场活力。三是以战略决定薪酬资源配置策略，资源向战略目标和重大任务、向核心岗位、向一线基层倾斜。

近年来，国有企业在薪酬管理体系方面持续深化改革，具备一定的管理基础，也涌现不少亮点举措。

例如结合子企业行业或业务板块特点，一企一策进行工资总额分类管理。对于现代制造类企业，看利润总额等效益指标；对战新产业设计单位，看“新生效合同占比”“战新营收占比”等指标；对承担专项任务的企业，看专项任务完成进度指标；对实施“走出去”战略的企业兼顾效益和境外业务生效订单等市场开拓指标。对科技型企业，以科研项目完成进度、技术和能力提升等指标为主。

又如对于不同类型人才，实现薪酬体系差异化。薪酬导向方面，针对核心骨干、核心人才、一般员工等区分领先、平均、跟随等差异化策略，匹配不同对标对象与对标分位；薪酬决定机制方面，基于岗位分析与评估，明确岗位工作模式和核心价值差异，对应不同决定机制和薪酬结构；激励方式方面，基于不同岗位实施差异化激励工具，将岗位工作成果与回报更紧密地结合，包括针对推动科技创新成果转化形成市场收益的人员设计成果转化奖励，针对市场开发人员设计与销售收入或利润相关的提成激励；针对提出工艺改进建议的设置节约成本或价值创造提成等。

还如发挥主体责任，进一步落实穿透式监管工作，明确“四看”监管内容，一看总额是否匹配效益、规范使用；二看负责人薪酬是否合规受控；三看人工成本是否合理增长；四看内部分配是否合理规范。对四个方面分别设置指标，明确监测标准。并对下属单位人工成本和工资总额预算执行情况、所属企业领导人员、科技创新骨干、应届博士人才群体等薪酬待遇落实情况、员工月度或年度大额薪资发放情况、员工年度薪酬超出阈值情况、各类人员薪酬分配倍数不合理情况和各项人工成本项目支出同比大幅变动等情况进行及时监管，并对相关单位进行实时警示、提醒。

不过，国有企业在体系规范性、实效性方面仍存在堵点。一是工资总额分类管理尚未突出不同类型企业的核心特点，对于战略性新兴产业、未来产业、新业态特别是科技型企业的总额管理仍需进一步探索。二是薪酬体系在与岗位价值相挂钩的导向上体现不足，与绩效考核结果的挂钩有待进一步加强，薪酬差距仍需进一步拉开。

整体来看，任期制契约化提质扩面、全员绩效考核落实以及收入分配体系完善仍是三项制度改革下一阶段的重点工作。中智咨询也将在后续系列解读中，针对痛点难点，共同探讨、合力攻坚。

视角三：持续深化落实，推进改革既需要恒心定力，也需要机制保障新举措。

一是上下各司其职，齐力同心，确保改革任务纵向贯穿。

集团总部既要发挥统筹部署功能，明确改革阶段目标，制定工作执行计划，责任明确，路径清晰，带动下属企业共同开展工作；又要发挥以上率下作用，在部分重点领域如全员绩效考核、激励约束机制等方面加强总部制度落地，体现示范引领作用。下属企业要承接工作任务，并充分结合自身实际，进行针对性转化和设计，不“照章办事”、不“依葫芦画瓢”，确保改革推进与企业发展实际困难紧密结合。

其中，中央企业在集团系统推进方面，不乏优秀亮点。例如按季度发布三改工作简报，展现各企业工作进度与情况，形成良好氛围；又如专门形成挖掘基层先进经验、鼓励改革探索的文件，形成案例集；还如集团定期开展满意度测评，收集基层建议动态调整改革推进举措。

二是持续强化制度评估与建设，有效固化改革成果。

国有企业须紧跟国资监管最新政策动态，对照国资委各项改革要求动态补齐制度短板，针对改革推进中新出现的问题优化制度流程，构建闭环更新机制，依靠稳定、完善的制度体系巩固改革成效。并建立制度评估机制，以评促改，有的放矢，真正实现改革成果常态化、长效化运行。

如某中央企业每年开展集团三改自检，并将每年的新政策、新要求作为下一年评估的重点事项，推动下属企业持续迭代管理体系。又如某企业定期开展评估，将评估结果纳入各下属单位党建责任制考核体系中。

三是借力信息化平台，将改革落地与穿透监管系统绑定，约束与优化共进。

基于制度建设与评估成果，依托信息化平台，将任期制契约化覆盖情况、薪酬差距倍数、绩效考核等级比例、人员流动情况等指标纳入常态化监测，实现穿透式动态监管，打通人事、薪酬、经营数据壁垒，自动归集改革落地全过程数据，依托数据结果反向调整改革举措、优化分配机制、补齐监管薄弱环节，以数字化赋能精准管控，形成 “评估 — 研判 — 整改 — 提升” 的持续改进闭环。

三项制度改革是涉及企业根本管理体系和市场化经营机制的基础性改革；是增强核心功能、提升核心竞争力的机制保障；也是需要面临新导向目标、新任务要求、新问题难点的持续性、常态化改革工作。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。推进三项制度改革，不仅需要持之以恒的定力，也需要系统思考后的统筹布局，更需要专业知识和优秀经验。

中智咨询认为，国有企业开展新形势下的三项制度改革，应当注意：

一是当前阶段下，三项制度改革作为机制类改革，不仅需要关注机制改进举措的科学性和实操性，更应紧密围绕企业战略落地的重点方向、服务于企业经营发展的成效目标。基于目标解码，形成具体任务、配套任务的具体检验指标；以终为始，倒推形成工作路径。

二是在推进三项制度改革的过程中，既需对外紧跟最新政策要求，也要对内突出问题导向。一方面向“后”看，复盘自身过往推进改革过程中，有要求但少动作或有动作但弱成效的方面，找准“病灶”再“下药”；另一方面向“前”看，分析最新要求，结合过往诊断，预判潜在挑战，并结合先进案例对标和优秀经验学习，持续迭代改革举措。

三是三项制度改革的各项改革举措绝非孤立的、单向的，而是成体系的、闭环的。一方面，重点关注能力的系统建设和升级，对组织整体层面、人才队伍层面、核心岗位层面进行统筹谋划，分层落实；另一方面，基于价值的“识别、定义、创造、实现”的完整逻辑闭环，拉通组织与岗位体系建设、任期制契约化管理、全员绩效考核、薪酬激励分配等不同条线，共鸣共振。

请持续关注中智咨询后续系列推文，共同思考新形势下三项制度改革的落实与推进。