案例一：某大型央企集团
“因题施策”的创新团队组建范式
作为综合性特大型企业，该集团面临的场景较为复杂及多元化。其科技创新团队建设的方式，充分体现了因题施策、针对不同类型人才精准发力的特点。
攻克“卡脖子”难题：组建跨组织、跨专业、跨领域的科技攻关团队
面对科研中的卡脖子难题，首先，该企业并未局限于内部资源，而是打破行业、专业、学科界限，集中了内外部最优势的科研资源，在关键核心技术领域，通过建立重大科技专项，构建由专业公司牵头，公司内部科研院所与知名高校共同参与的创新联合体，深化产学研协同创新，形成了目标明确、责任共担的攻坚力量。
该企业亦推行“揭榜挂帅”、“赛马制”，实施对于重大项目的完全项目制管理，公开选拔优秀的项目经理，并鼓励中青年骨干参与竞聘，在实施项目过程中赋予充分的授权，形成专项解决重点及卡脖子问题的联合攻关团队，在解决重点任务的同时，又能够激发青年人才的创新活力，为其成长成才提供了良好的平台支持。
推动技术成果转化：打造研发-市场一体化团队
为解决科技创新成果转化问题，该企业同时注重建设成果转化应用型团队。这类团队在人员构成上由精通技术的研发专家与熟悉现场应用和市场需求的产品经理或工程专家组成，通过跨专业联合，畅通科研人才与市场人才之间的沟通渠道，成功提高市场推广应用效率。
此外，通过建立健全专项激励机制，实施成果应用跟踪及转化创效奖励，以成功实现技术攻关成果的产业化。
图：中智咨询案例:某大型央企集团"因题施策"的创新团队组建范式
激发各层次人才活力：“专家领航”与“青年挑梁”并重
该企业成立了多个由首席技术专家领衔的公司级创新团队，赋予其专家技术路线决定权、经费自主权、成员选择权等关键权利，充分体现了专家的主导地位。
另一方面，在集团范围内广泛设立青年创新工作室，支持青年科技人员自主选题、大胆冒尖。
案例二：某航天类央企
任务导向的“两总”制与探索导向的“PI”制
该企业在创新团队组建上，采用了一种清晰的双轨模式，以适配不同类型的应用场景，其经验对制定航空航天企业人才培养方案具有重要参考价值。
“两总”制，即为特定的重大工程或攻关项目设立总指挥和总设计师。其中，总指挥通常由集团公司选派，主要负责项目的整体统筹、资源协调与进度管理，总设计师则往往来自高校或顶尖科研机构，主要负责技术路线的决策与方案把关。通过校企合作的形式，确保重大任务的顺利完成。“两总”制类似于组建产学研协同型团队，体现了跨领域、跨行业的协同与创新。
“PI”制，即面向基础和前沿技术研究的课题组长负责制。作为课题的负责人，其在研究方向、团队组建、经费使用等方面被赋予高度自主权，专注于特定技术领域的长期深耕与自由探索。PI制类似于平台揭榜挂帅型创新团队组建模式，为重大项目遴选项目经理，组建特定团队开展科技研究。
在机制建设方面，企业建立了专职与兼职、固定与流动岗位相结合的人员管理制度，形成了结构合理、动态调整的团队体系。这种分工明确的创新团队组建机制，实现了重大工程任务与基础研究成果的双向赋能，持续保持人才队伍的活力，促进科技创新成果转化。
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