在外部环境不确定性加剧与全球科技竞争白热化的当下，原始创新能力决定着一个国家、一个民族的核心竞争力。党的二十届三中全会明确提出：“健全国有企业推进原始创新制度安排”。这一部署在国资国企步入新一轮深化改革的全局中，不仅是一项重大的政治任务，更是关乎国企能否真正发挥“科技创新、产业引领、安全支撑”三大核心功能的时代命题。
原始创新往往意味着“从0到1”的艰难跨越，具有周期长、不确定性大、失败率高的底层特征。让科研人员能够“甘坐冷板凳、勇闯无人区”，进一步打牢科技强国建设根基，不能仅靠情怀，更要靠制度。
从激励视角切入，建立与原始创新规律相适应的长效激励机制，解开束缚科研人员的微观绳索，是全面激活国有企业原始创新动能的破局之道。
认知重塑
原始创新特性与国企现行体制的冲突
要健全制度安排，首先必须厘清原始创新在国企落地时的核心痛点。原始创新不同于普通的工程技术改进，它没有既成的路径可循，具有极强的试错性和非线性特征。
而在当前的国企管理实践中，往往存在着三大制度摩擦：
考核周期的“短”与研发周期的“长”
原始创新从基础研究、概念验证到中试放大，往往需要5到10年甚至更长的时间，而国有企业的负责人任期考核通常以3年为一个任期，年度经营业绩考核更是一年一算。
这种短周期考核逼着企业管理层去寻找见效快、风险低的短平快项目，导致原始创新在立项阶段就容易被市场回报率指标一票否决。
容错机制的“软”与审计追责的“硬”
尽管众多国有企业积极营造鼓励创新、宽容失败的软环境，但由于缺乏具体可操作的免责指标与实施细则，高风险项目的研发投入在面对严谨的合规评估时，往往让项目负责人和管理层承受较大压力。
在审计、巡视和国有资产保值增值等硬性考核体系下，如何平衡好创新探索的风险与合规管理的底线，将原则性的鼓励转化为刚性的制度护航，是消除科研人员顾虑、提振勇攀高峰干劲的重要保障。
激励机制的“平”与创新贡献的“极”
原始创新的成功往往依赖于极少数关键核心人才的颠覆性突破，其智力贡献呈现显著的非线性。但在传统的国企薪酬框架内，在技术线上，由于受到工资总额刚性约束以及内部平衡观念的掣肘，科研骨干的收入很难与他们为企业创造的长期战略价值相匹配。
激励的手段相对单一，缺乏能够跨越技术周期的中长期分红或股权安排，导致核心人才“引不来、留不住、长不大”。
因此，激励视角的破局，绝不是简单的给科研人员发一笔奖金，而是要通过顶层制度的设计，重塑国企在业绩考评、利益分享、产权归属、资源配置上的生产关系，让创新要素的贡献与回报真正对等。
考评破局
实施长周期管理，用“里程碑”取代“紧箍咒”
传统的国有企业考核体系多基于短期财务回报设计，这极易与原始创新的规律产生冲突。
进一步深化国资国企改革的方案也明确提出：
对基础研究、原始创新实施长周期管理和里程碑节点评价奖励机制。
国企改革的指挥棒也须率先做出改变。
差异化设置激励周期
国有企业应结合基础研究的不同类别特点，差异化设置激励周期。
比如面向国家战略需求主攻方向和重点领域基础研究、国家关键和新兴技术基础研究等任务，一般设置5年以内的考核激励周期。
而对于更加前瞻性、颠覆性、高风险以及战略前沿领域底层关键科学问题，则应进一步延长周期，给予科研团队充分的蓄力空间。
兼顾过程与结果的里程碑评价
考核不等于一刀切的期末大考，长周期项目更需要科学合理的节点设置，应当将过程中的关键阶段和结果中的关键成果紧密结合。
针对长周期基础研究项目，应建立分阶段的里程碑评价指标与奖励机制。只要团队在关键节点上完成了技术路径的验证、攻克了底层关键科学问题，即使最终的商业化转化还在路上，也应当给予阶段性的节点奖励。
探索实行团队与个人的长周期聘期
对从事基础研究的优势团队，应打破三年一签的常规合同，探索实行5-10年甚至更长周期的聘期管理。通过优化中长期考核机制，给予科研人员更稳定的制度保障与探索空间，引导其沉下心来攻坚克难，切实释放原始创新活力。
案例：中国重燃“里程碑节点奖励＋最终成果激励”全周期激励计划
在重型燃气轮机这一超长周期研发项目中，中国重燃通过建立“多级考核、里程碑奖励”机制，重塑了考评系统。
具体操作上，公司将5-8年的总体研制周期解构为“概念设计、方案设计、详细设计、首台样机、部件试验”等关键里程碑节点。
在考评维度上，将年度KPI考核淡化为“预算执行率与节点进度进度条”，不考核阶段性的利润和商业回报；
在激励绑定上，针对各里程碑节点设立专项的里程碑奖金包，每个节点达成并经专家评审确认后，即时兑现部分绩效奖金，剩余部分留存至整机首飞。
这种“长周期预算保障+节点即时兑现”的闭环，有效解决了科研人员在长达数年的蓄力期内因缺乏中途激励而产生的动能衰减问题。
*本案例由中智咨询根据公开资料整理。
分配破局
探索回溯激励，让十年不鸣者不吃亏
原始创新往往需要十年磨一剑。很多科研人员在前期基础研究阶段默默无闻，几乎没有任何可见的经济效益，甚至可能在退休或调离后，其当年的研究成果才在产业端大放异彩。这种历史性错位是过去阻碍科研人员投身基础研究的核心痛点。
人力资源社会保障部办公厅关于印发《国有企业科技人才薪酬分配指引》的通知（人社厅发〔2022〕54号）指出：企业可探索建立科技人才回溯薪酬制度，科学评价从事原创技术探索、基础研究科技人才的贡献，对其历史贡献在薪酬分配激励中未体现或未充分体现部分予以薪酬补偿。
精准锁定历史贡献，建立回溯激励
国有企业可以探索建立回溯激励制度，对从事基础研究科研人员的历史贡献，如果在当期的薪酬分配激励中未体现或未充分体现，可在未来成果爆发或产生重大战略价值时，通过合理方式给予延迟的回溯补偿。
这打破了人走茶凉或当期无效益则无激励的僵局，真正体现了对长期主义的奖赏。
完善科研项目全周期管理，构建客观评价机制
实施回溯激励绝不是发盲盒，必须建立在严谨的程序之上，探索构建贯穿立项、攻关、验收至成果转化的全过程溯源与评价体系，确保每一项底层科学研究、每一个关键实验数据的历史贡献都认定公平、真实可追溯，让历史不会忘记任何一位栽树的功臣。
案例：华为的回溯激励机制
针对前沿基础研究等超长变现期项目，华为依据其31号电邮文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》，落地了回溯激励机制。
在场景界定上，机制精准划分成功探索与失败试错两类场景，不仅奖励取得商业突破的团队，更将通过严谨探索证明路径不可行、帮公司免除数亿无效投入的失败英雄纳入回溯，强调项目须有“确定性结果”而非仅看商业成果。
在评审标准上，由2012实验室技术专家委员会及战略委员会进行战略复盘，坚持“认功劳不认苦劳、认原创不认跟风”，严密论证当前成功与当年底层算法或架构的不可替代因果链。
在激励兑现上，通过总部战略奖金池发放一次性补偿，破格晋升职级，并允许打破常规回溯改写历史绩效（如将当期低绩效改写为A），据此补齐前几年少配漏配的TUP与股权长期激励。
这套从绩效改写到长期激励满配的制度闭环，真正实现了对基础研究与科学排雷历史贡献的公允公定价。
*本案例由中智咨询根据公开资料整理。
产权破局
推进职务科技成果赋权，让创新者共享期许
除了现金与薪酬激励，最深层次、最具内生动力的激励来自于产权的认同。过去，由于职务发明的所有权完全归属于国有企业，科研人员往往缺乏主人翁式的长效动力。
推进中央企业原始创新的相关文件中明确：支持中央企业在原始创新立项阶段，对未来可能形成的科技成果开展赋权改革。
探索立项阶段的前置赋权
健全原始创新制度安排的另一大硬核举措，是支持国有企业在基础研究的立项阶段，就对未来可能形成的职务科技成果开展赋权改革。
赋予所有权与长期使用权
通过制度设计，明确赋予科研人员职务科技成果的部分所有权或长期使用权。将传统的成果转化后给予一定比例奖励的后置被动模式，转化为成果未出、产权先明的前置主动模式。
激发技术长期价值红利
这一赋权改革，让科研团队在面对未来可能孵化出的颠覆性技术、关键共性技术时，能够以合伙人的姿态深度参与技术衍生与产业化的全过程。通过产权纽带，将科研人员的个人利益与国家、企业的战略利益深度绑定，实现技术研发之日即是红利期许之时。
案例：某企业重大赋权改革案例
国务院国资委确定的某职务科技成果赋权改革试点企业，在立项阶段和成果转化前期，就探索将职务科技成果的所有权和长期使用权前置赋予科研团队。
通过所有权赋权和产权让渡的制度设计，不仅打破了以往科技成果转化中国资流失的疑虑，更将科研骨干直接转变为项目的合伙人。
在成果产业化的第一天，科研团队就通过产权纽带与企业的长期战略价值紧密绑定，极大激发了团队对前沿、颠覆性技术进行成果转化的内驱力
资源破局
推行“研发准备金”，让耐心资本有源头活水
激励不仅是给钱和分产权，给科研人员匹配充足、稳定且拥有高度自主权的资源，同样是极为高效的资源要素激励。
研发准备金是企业为保障研发项目的资金需要，在开展研发活动前或研发过程中提前储备的专门用于研发项目、单独核算的资金。研发准备金制度是指规范研发准备金的形成、使用、核算、信息披露等相关事项的管理措施。——“十四五”规划《纲要》名词解释之30丨研发准备金制度
坚决落实企业研发准备金制度
原始创新不能无米下锅，更不能因为企业当期的经营波动而断供。国有企业应建立多元化的资金投入机制，全面推行企业研发准备金制度。
通过在每年预算编制中提前、足额提取专门用于原始创新和基础研究的资金池，且原则上保持逐年稳定增长。这笔资金独立核算，免于传统的保值增值考核，确保即便在市场下行周期，底层研发依然有源源不断的耐心资本支撑。
深化揭榜挂帅与技术负责制
在资源分配上，要彻底打破论资排辈的传统。面向全社会及企业内部发布关键技术攻关清单，全面推行揭榜挂帅和赛马机制。揭榜的首席科学家或项目总师应当享有绝对的技术路线决定权、经费使用包干权以及团队成员组建权。行政管理部门由控过程全面转向看结果，让最懂技术的人拥有配置资源的绝对指挥权。
提高基础研究投入比重与范式变革
紧跟政策导向，切实提高国有企业的基础研究投入比重。同时，加快以人工智能引领科研范式变革，在算力资源、高能级实验室平台配置上向基础研究团队倾斜，通过高效的资源供给，让科研人员在软硬件生态上享受到无后顾之忧的无形激励。
案例：某央企集团研发准备金制度及揭榜挂帅制度
针对原始创新资金断供和论资排辈的资源分配痛点，某中央企业全面建立并坚决落实了研发准备金制度和揭榜挂帅机制。
通过设立集团级、板块级两级研发准备金池，提前足额提取专项资金，实行专款专用、独立核算，彻底把原始创新和基础研究资金从各分公司的当期利润考核中解放出来。
同时，其在深地深海等战略性原始创新项目中，全面实施揭榜挂帅和赛马制，科研团队揭榜后拥有技术路线绝对决定权、经费使用包干制以及团队成员自由组建权，行政管理层仅负责后勤保障与结果验收，真正实现了资源向最能打仗、最懂技术的人精准倾斜。
结语
国有企业的高质量发展，关键在于推动科技创新和产业创新的深度融合。健全国有企业推进原始创新的制度安排，绝非单纯的加薪给钱，而是一场生产关系的深层次重塑。
这需要各级国有企业拿出改革的韧劲与智慧：
在考核上，用长周期与里程碑解开紧箍咒；
在薪酬上，用回溯激励温暖冷板凳；
在产权上，用职务赋权点燃新引擎；
在资源上，用研发准备金注入活水。
只有构建起一套既符合基础研究客观规律、又充满微观活力的长效激励机制，国有企业才能真正挺起国家科技创新的脊梁，建成具有全球影响力的原创技术策源地，在科技强国建设的征途上实现跨越式破局及发展。
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