中智咨询《央国企人才教育培养体系调研报告》发布

作者：中智咨询发布时间：2026-10-19

2025年《政府工作报告》提出“推动更多资金资源‘投资于人’”，同年10月，国务院国资委印发《关于改进中央企业人才教育培养体系的意见》，将人才教育培养工作摆在人才队伍建设的先导性、基础性、战略性位置，提出“用三年时间，推动中央企业普遍形成集团管总、资源统筹，需求为本、工程牵引，突出实训、分类提升的人才教育培养体系”，国有企业人才培养将逐步由“成本项”转为“投资项”。

2026年7月现场推进会后，三年窗口期全面进入执行阶段，企业的关注点已从“要不要建体系”转向“体系如何见实效”。

为帮助企业看清家底、定义问题、找准方向，中智咨询以“1套-2类-3支-4个-5项”五大板块、19个维度的人才培养“体检表”为工具，开展企业人才教育培养体系建设专项调研，并生成《央国企人才教育培养体系建设调研报告》（以下简称报告）。

报告概要

本次调研共有近三百家企业参与，其中央国企占比91%，千人以上规模企业占比54%，信息技术、高端制造、石油化工、能源电力等行业企业占比近50%。

多数企业的人才培养体系已经“有形”——架构有形，投入稳定，高层重视，但距离“有效”仍有一段路要走。决定这段路长短的，不是投入多少，而是体系能否长出需求—内容—转化这三大“内生能力”。由外力助推到内生成长，将是下一程的核心命题。

把家底看清

跨过起步门槛，迈入由建向强新阶段

阶段分布：超七成企业的人才培养体系已跨过起步期

以五大板块的得分划分成熟阶段，发展期企业占47%，成熟期占29%，起步期占24%。

央企约八成位于发展期、成熟期，地方国企约八成处于起步期、发展期；高端制造、石油化工、能源电力行业企业多处于发展期、成熟期。

整体画像：架构先行、保障滞后，隐性短板是“缺路线、缺好课”

五大板块中，顶层架构得分最高，为3.4分。其中，制度完备度、战略耦合度均为3.5分，预算投入度3.4分，组织协同度3.3分，表明多数企业已将人才培养纳入发展规划，制度与经费保障基本到位。

效果保障得分最低，为2.8分。其中，培训管理队伍、数智化平台、AI技术应用均为2.7分，品牌传播仅2.6分，体系持续运转、自我强化的动力尚显不足。

资源统筹、队伍培养、核心支柱三大板块得分居中，在3.0—3.1分之间，但均值之下仍有短板：学习地图全景与课程体系均为2.9分，分别是所在板块的最低项。

项目在跑、课程在上，但缺少一张统领全局的“导航图”以及场景化、实战化的优质内容库。

把问题看透

跳出单一维度，定义三个关键问题

将成熟度自评、优先级选择、最大挑战与所需支持交叉比对，我们可以发现当前企业在人才培养体系建设中，最关键的问题在于：如何把业务战略翻译为培养需求？如何把组织经验沉淀为内容资产？如何把外部支持转化为自有能力？

而解决这三个问题，需要一个共同载体——一支“懂业务、精培养”的复合型培训管理队伍。

优先级：发力重点集中于学习地图、课程体系与数智化

以现状成熟度3分、升级优先级选择率20%为分界，19个维度落入四个区域。以学习地图为基础的课程体系、数智化平台及AI技术应用是企业共识度较高的未来重点发力方向。

共识痛点区：当前成熟度低，且未来迫切提升的领域

痛点与发力点1：与职业发展通道衔接的学习地图建设，运用场景化实战为主的培养项目牵引员工成长发展；

痛点与发力点2：与能力模型、学习地图联动，将业务真实问题与场景融入教学的课程体系；

痛点与发力点3：应用AI技术辅助知识经验萃取、沉淀与推广，形成可高效迭代与复用的内容资产库；

痛点与发力点4：在数智化平台基础之上，进一步推动培养与人才管理的全面贯通，用数据驱动人才决策。

尚待识别区：当前成熟度低，且暂未列入重点优化范围

待识别点1：大多数企业距离形成“选、育、用、评”一体的师资发展体系仍有较大差距，而这点对于推动企业内部经验沉淀与传承、结合AI技术推动各领域专业能力提升，具有相当重要的战略意义，但或因投入周期长、维护成本高，易被企业忽视。

待识别点2：开展长周期跟踪与效果评估，将培养结果与员工晋升、考核、组织能力建设等有效衔接，是避免出现“培训与业务两张皮”的关键机制之一，但也是培养领域困扰多年的长期难题，或因投入产出比难以衡量，易被划入低优先级区。

待识别点3：对培训管理队伍自身能力的打造以及对培养成效的品牌化包装与宣传，直接影响培养项目自身质量与效果的显化，如果长期纳入低优先级区，会成为培养体系升级的制约因素。

巩固加强区：当前成熟度高，但仍需持续优化

持续强化人才教育培养工作与企业发展规划、年度重点工作部署的衔接，建立纵向高效运转、横向系统协同的机制。

坚持提高内部资源的统筹管理与共享效能、形成稳固的跨企业与校企协同生态。

以三大人才培养工程为牵引，仍是企业高度重视且会持续投入的重中之重。

最大挑战：多重短板并存的系统性问题

为了改善目前面临的重难点问题，企业将面临诸多挑战，从排名前六位的挑战来看，企业人才培养面临的是优质内容供给不足、业务融合不深、未来能力储备不足与运营效能不高并存的系统性问题。

所需支持：方法经验工具诉求普遍强烈

为了达成培养体系优化目标，企业需要多方支持，其主要的诉求除持续投入之外，还需要经验、方法、工具的支持，尤其是经过验证、可借鉴、可落地的做法。下一步的关键，在于把外部支持有效转化为企业自身的人才培养能力。

交叉洞察：三个关键环节尚未打通

从以上三组数据交叉来看，问题不在某个维度偏弱，而在三个环节各有卡点：

战略略耦合自评最高，却仍是企业最想升级的方向，培训与业务"两张皮"感受普遍，症结在于业务战略没有被真正翻译为培养需求；
经费保障基本到位，师资与优质内容却仍是首要挑战，症结在于除了向培训项目投入经费之外，更应该在体系建设、优质内容开发、讲师队伍建设等领域倾斜资源；
企业对标杆、内容、工具、方法的外部诉求均超过半数，承接这些支持的师资、评价与培训管理队伍却少有人列为升级重点，症结在于内部承接能力没有被摆上升级议程，外部支持难以沉淀为自有能力。

把方向看准

顺应阶段规律，锻造三种内生能力

分阶段看，三类企业呈现出清晰的演进轨迹：从起步到发展，靠的是投入与项目“上量”；从发展到成熟，才真正实现由外力助推走向内生成长。

在实现人才培养体系的需求精准化、方式场景化、内容实战化、手段智能化、成效体系化的过程中，企业应夯实“需求-内容-转化”三个环节的三种内生能力，让“五化”落到实处。

能力一：把业务战略翻译为培养需求

战略已经写进规划，但从战略到需求之间，缺少一套翻译机制。需求靠自下而上的问卷，问到的是个人意愿；需求靠战略推演与能力测试，算出的才是组织缺口。

需求找准了，培训与业务“两张皮”才有了粘合剂，才能有效实现培养需求精准化。

从战略目标与业务重点出发，识别支撑战略落地的组织能力、关键任务、关键岗位，推动需求起点从“员工想学什么”转向“战略要求会什么”。
综合运用人才规划、人才盘点、能力测评等技术，深入分析关键人才队伍的数量、结构、质量的现状与缺口。
学习地图是体系的导航系统，也是低成熟度维度中企业共识度最高的升级方向。建议以职业发展通道为骨架建设学习地图，形成“从战略中来、到绩效中去”的闭环。

能力二：把组织经验沉淀为内容资产

优质内容是从业务中长出来的，新领域更是如此，需在探索中萃取、在实践中迭代。只有将成功与失败的经验进行有效复盘与萃取，使其沉淀下来、流动起来，组织智慧才能越用越增值，这也正是培养方式场景化、培养内容实战化的必经之路。

围绕关键任务与典型场景，建立常态化的知识经验萃取机制，让业务高手的隐性经验源源不断地转化为课程、工具与案例。
构建“选、育、用、评”一体的内训师与导师体系，形成专兼结合的分层分类师资队伍。管理层参与度已达3.3分，基础较好，下一步关键是把高层的重视转化为干部的育人责任，推动高管带头授课、各级干部担任导师，让最懂业务的人成为最会培养的人。
在集团层面统筹课程、师资、案例与实训资源，打破“各建各库”的局面，让一家单位的经验成为全集团的资产。

能力三：把外部支持转化为自有能力

外部支持是“输血”，自有能力是“造血”。企业对标杆经验、优质内容、数智工具与专业方法的诉求普遍强烈，但承接这些支持的培训管理队伍与评价体系尚显薄弱。

没有转化机制，引进越多，依赖越深。只有把外部支持转化为自有能力，才能真正实现成效体系化。

引入标杆经验、精品课程与专业方法时，同步设定内化目标，做到引进一个项目、带出一支队伍、沉淀一套方法、形成一批自有课程。
推动培训管理队伍在引进项目的同时实现能力内化，由“组织实施者”向“咨询式专业者”转型，具备需求诊断、项目设计与效果评估能力，真正做到“懂业务、精培养”。
把数智化平台与AI工具嵌入培养全流程，推动培养数据与人才数据贯通，积累人才数据资产，加速推动培养评价从“满意度”走向“行为改变与组织收益”。

诊断先行，撬动人才培养飞轮

体系升级没有标准答案，但有科学的起点。先把家底看清，才能把问题看透、把方向看准。围绕“诊断先行、重构升级”，中智咨询在培训方面为企业提供四个层次的服务：

系统自检：一套系统性问卷，34道题（覆盖5大板块19个维度），答题过程本身就是一次对照标杆的系统自检。
诊断报告：参与调研并留下联系方式的企业，可免费获得《央国企人才教育培养体系建设调研报告》及本企业诊断简报，含成熟度与优先级研判。（我们将安排顾问在两周内联系您，敬请留意）
深度对标：面向希望进一步深度诊断的企业，提供一对一结果解读与个性化诊断建议，共绘“十五五”升级路径。
重构陪跑：向内逐层归因、向外横向对标，把诊断结论转化为可执行的升级方案，沉淀为组织自身能力。