一、项目背景
公司隶属于中央企业国药集团，紧扣央企人力资源规划要求，员工规模1500人左右，业务涵盖化学药品的开发、生产，主要生产剂型包括片剂、水针剂、粉针剂、输液剂、冻干剂等。随着公司逐步由“制造”向“智造”转变升级，智能化生产在公司各生产车间逐步推广落地，原有的生产人员计件工资体系已无法满足当前管理实际，亟需推进医药制造国有企业薪酬改革，完善国企薪酬改革方案。
二、客户关键问题
（一）工资总额难以控制
生产人员薪酬依据产量或工时刚性结算，薪酬管理缺少整体调控手段，不符合工资总额管理相关要求，易导致实际支付薪酬与工资总额预算存在较大偏离，不利于医药制造国有企业薪酬改革推进。
（二）薪酬管理成本过高
剂型品种繁多、工序复杂，人资部门需要建立形式各异的薪酬规则，导致多种薪酬计量方式并存，进而使得薪酬的跟踪、结算等日常管理事项过于繁琐、耗时，不利于央国企薪酬体系设计的优化落地。
（三）对生产单元管理团队支持不足
生产人员对薪酬收入的敏感程度普遍较高，而目前车间生产管理人员没有内部薪酬分配权，缺乏有力的手段落实管理，不利于生产经营目标的达成，也难以衔接绩效考核与薪酬激励的联动需求。
三、解决方案
中智咨询项目组结合客户实际情况，紧扣医药制造国有企业薪酬改革核心需求，确定了“优结构、建体系、控总额“的整体优化思路，助力完善央国企薪酬体系设计：
一是优化生产人员薪酬构成，对现有较为复杂的薪酬构成进行简化处理，并调整固浮比，衔接绩效考核导向，完善国企薪酬改革方案。
二是建立生产人员联产计酬管理体系，联产计酬是基于中智咨询医药行业人力资源服务经验与调研成果，结合国药集团下属企业管理特征与适用场景，优化提炼出的一种“以价值创造为引领，以生产经营成果共享共担为核心理念，以人效提升为最终目的，面向药企生产员工”的薪酬分配管理方法。联产计酬采用二次分配的方式重塑了“公司-生产单元-生产人员”的分配路径，兼顾工资总额管理与激励性。先以总体产值和产量为基准，核算生产单元可分配的薪酬总包；再按照一定的规则进行二次分配。
三是对接工资总额管理要求，结合央企人力资源规划，实现套改阶段平稳套入以及工资总额的精准测算，有效控制体系切换成本，助力医药制造企业国企薪酬改革平稳落地。
四、实现价值
联产计酬为客户车间一线管理人员提供了更为有效的管理工具，同时有效降低了人资部门的工作量，从繁琐的核算工作中解放出来，把精力投入更高价值的工作当中去，进一步完善薪酬体系设计，衔接绩效考核，助力国药集团下属企业落实央国企薪酬体系设计要求。
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