某大型中成药生产企业：管理型总部打造与组织转型

作者：中智咨询发布时间：2025-02-18

集团总部

中成药

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一、背景情况

S药业是一家组建于1965年的传统中成药生产企业。公司建有8个剂型的GMP生产线，拥有包括多个名优中成药、省级名牌产品在内的近百个品种，构建了遍及全国和东南亚、部分欧美市场的营销网络，具有的较高的商业价值。拥有2家全资子公司、1家控股子公司、1家参股子公司。

随着公司的不断发展壮大，公司原有的以单一经营实体为定位的扁平组织架构越来越无法满足高效管理的需要。2020年，公司将营销部门从公司本部分离，独立组建了营销子公司，提升了公司的市场活力，取得了显著的成效。但母公司、子公司及各经营单元间的关系未理顺，公司的一体化管理和规模化发展受到掣肘。

二、问题澄清

中智咨询团队围绕组织与人才管理两大主线对当前S药业痛点进行诊断与澄清。

通过系统的梳理，中智咨询认为S药业长期以来的内涵式发展模式，从组织发展的角度来看，目前处于初步总部阶段。

内涵模式发展在管理上存在有以下天然痛点:

管控体系不系统，尚未形成整体的管控架构
管控政策不一致，特例多
总部角色转变难，子公司难认可
集权过程阻力大，妥协多
总部业务管理偏弱，业务策略功能偏弱

而映射到S药业企业内部，结合诊断分析，我们认为S药业当前的组织运转形式下，组织管理存在一系列亟待解决的矛盾：

未构建实际的内部管控体系，更多依靠管理惯性推行机制，影响规模化发展
各级组织职能定位、职责边界、协同关系不清晰，责权利关系不明确
职能部门臃肿，专业管理职责分散
未形成长效稳定的决策机制，大量决策上移到高管层，降低公司运营效率

三、解决之道

中智咨询团队围绕解决企业运行管理过程中衍生出的组织定位和结构问题为核心目标，“瘦身健体”、“专业化整合”及“建立协同机制”三管齐下，通过打造“管理型总部+一线经营单元”的方式，重构总部功能定位及其与各经营单元间的管理关系，优化组织架构，进一步推进S药业的内部市场化运作，为S药业规模化发展的新征程打造坚实的内部管理基础。