ZH公司作为中国交通建设集团有限公司下属企业，入选“双百企业”后，面临管控授权不规范、管理流程低效、人力资源活力不足等问题。中智咨询助力其以“组织、人才、机制”为核心推进改革，通过机构调整、岗位“三定”、全员竞聘、管控授权优化及一体化人力机制建设，实现经营提质增效，成为国企改革标杆。
项目背景
为响应国资国企改革要求，ZH公司入选国家技术创新示范企业及“双百改革”企业名单，需推动全面管理升级，契合国企市场化改革的政策导向。改革前企业内部存在多重管理痛点，管控授权差异化与规范化不足，管理流程运行混乱、效率低下，人力资源管理活动参与度低、员工动力匮乏；同时，新任领导班子改革决心坚定，一改保守管理风格，通过外部对标推动全面管理提升。
服务内容
1. 机构改革牵引，“拆庙搬椅子”啃下改革硬骨头
以振华重工“十四五”战略规划为导向优化组织体系，明确总部、事业部、分公司、子公司的多层级功能定位，横向按职能管理、监督保障、业务运营三类梳理原有部门，剥离交叉职能、填补管理空白，厘清部门间权责边界，为后续独立经营与高效协同奠定组织基础。
2. 岗位三定固基，解决总部机关化、人员冗余问题
结合中智咨询人力资源数据库与同类型国企标杆案例，为企业梳理标准化岗位清单；采用“宏观定编+微观定编”双维度模式，宏观确定企业总体人员编制规模，微观针对研发、行政等不同岗位类型，通过动态模型、行业对标数据等定制定编方法，精准核定岗位编制，有效解决企业总部机关化、人员冗余问题，夯实人力资源管理基础。
3. 全员竞聘辅助，推进全员跟上改革思路、步伐
覆盖企业总部及内设机构2000 余人，重点负责 150 余个管理岗位、近500位管理者评鉴；通过全程录像、纪检监督、糊名阅卷保障公平，采用线上线下同步考试模式，助力推动“三能”机制落地，打破人员任用壁垒。
4. 差异化管控与授权，精简固化流程“瘦身提速”
服务内容聚焦企业管控授权体系优化，针对性制定总部差异化授权清单；系统梳理21个核心组织机构的决策流程，对原有 862项管理制度进行优化整合，明确各类事项的决策主体、审批程序与时限要求，确保管控授权规范高效，经调研超80%参与人员认可此次优化对提升决策效率的实际价值。
5. 一体化人力资源管理机制设计，激发员工活力动力
覆盖振华重工集团整体，统筹构建全员一体化职级体系、薪酬体系以及绩效考核体系框架。结合不同业务、不同岗位特点，差异化设计任职资格体系、薪酬结构、绩效考核指标以及考核周期。建立健全职级体系、薪酬体系、绩效考核体系关联管理机制，切实实现干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”，充分释放员工活力
6. 长期激励加持，以长效激励助力第二曲线打造
聚焦用足用好中长期激励政策，以“风险共担、利益共享”为核心，设计并推动实施限制性股票激励计划，覆盖董事、高管及核心技术骨干，强化核心团队与企业发展的深度绑定；同时结合企业下属子单位业务特点与发展阶段，指导子企业制定适配的个性化长期激励方案，确保激励举措贴合实际需求，进一步激发干部职工干事创业激情，为企业长效发展注入动力。
7. 持续深化改革，助力子企业推进改革“最后一公里”
承接集团“一盘棋”总体改革思维，承接顶层设计，落实管控意图，落实到分子公司结合自身实际发展诉求，开展职级绩效考核体系、市场化经营机制的深化改革。以T公司、长兴分公司等重要子企业为试点，深化改革持续推进，务求真落地、见实效、促发展。
项目成效
结合项目实践，此次市场化经营机制改革成效显著。经营层面，助力ZH公司突破发展瓶颈，营收不断突破历史，有效达成国有资产保值增值目标，市场竞争力与行业话语权显著提升；管理层面，优化组织架构与管控流程后，部门协作效率大幅提升，以往管理流程混乱、决策低效等问题明显改善；人员层面，“三能”机制落地与激励体系完善，充分激发员工创新与干事热情；行业层面，振华重工在“双百企业”改革评估中多次荣获标杆荣誉，其组织优化、管控授权、激励设计等经验被同类企业借鉴，为国资国企市场化改革提供可复制的实践参考。
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