一、 背景情况
J医药是一家成立于1951年的医药流通国有企业。公司立足于大健康产业发展，以医药批发为主营业务，是中国医药流通行业内的区域性医药商业龙头企业，公司业务网络覆盖华东、华中、华南及西南地区多个省市，积累了丰富的医药商业运作经验、资源和品牌知名度。
随着近年来医药行业密集的政策出台，医药流通企业受到业绩增速放缓，依靠规模划增长的纯销盈利模式已经难以为继，J医药通过业务转型、业务创新大力发展广阔市场、专业药房、医药电商等多个业务领域。
在过往仅有机构纯销业务的情况下形成的单一薪酬管理及激励方式，无法面对日益复杂的多业态业务管理场景；公司从发展期到成熟期的增长放缓，如何控制日益高启的人工成本也成为了企业当面临的困局。
二、 问题澄清
中智咨询团队围绕组织与人才管理两大主线对当前J医药管理痛点进行诊断与澄清。
经过系统的诊断分析，中智咨询团队认为，当前J医药的管理在组织与人才两方面的管理痛点主要在于：
组织层面：一是组织战略共识不足，组织内部价值认知不统一，公司对各业务线定位与发展目标，缺少清晰一致的描述；二是总部薪酬管理过度放权，缺少薪酬管理的话语权，薪酬总额及人工成本管理失控；
人才层面：一是基层员工发展空间较窄，基层员工缺少上升路径；二是缺少薪酬标准的概念，不同岗位、不同层级员工薪酬范围重叠较高，薪酬倒挂现象普遍；三是组织绩效考核机制、薪酬包的分配机制与多业务场景脱节。
三、 解决之道
立足当前痛点问题，中智咨询团队以机制建设为核心，从以下四方面着手，推动人力资源管理提升；
一是澄清战略，达成共识。梳理建立业务发展定位及绩效目标，围绕业务组合层面，讨论明确各业务管理重点，形成各业务的发展定位，与各业务部门形成定位与目标共识，并作为组织绩效管理的重要依据。
二是集约人力资源管理权限。人员晋升、薪酬分配、编制管理权限上收至总部，部门保留员工考核评价、晋升建议的权力，并从总部层面强化对各部门编制管理、人员考评、晋升管理指引与监督。
三是优化薪酬总额管理机制。建立与公司工资总额联动的部门绩效薪酬调节机制，确保“压力共担，成果共享”的激励约束机制在各部门间得到更公平的贯彻，并变被动的工资总额管理为主动管理。
四是重构组织绩效目标设定和薪酬挂钩逻辑。结合业务特点、发展阶段和部门职责对各部门进行分类。取消了原有的部门薪酬包逐年滚动增长模式，围绕部门定位与特点，建立差异化的部门指标、目标，以目标达成率为基础构建组织绩效包浮动规则。
四、 改革成效
通过此次人力资源管控及岗位、薪酬及绩效管理的优化，中智咨询协助J医药在以下方面获得改善：
关注部门效益与公司效益联动的基础上，优化了原有的不同业态间绩效考核与分配的公平性问题；
强化了总部薪酬一体化统筹管理，推动公司人力资源精细化、专业化管理转型；
建立了全面的定薪调薪机制，确保今后付薪导向的明确，减少了各岗位各层级员工薪酬水平的混乱与倒挂，也增加了薪酬管理的透明度；
完善了工资总额联动的管理场景，有效控制业务进入平台期时，人工成本增速可能超过业绩增速，组织效率可能出现大幅下滑的管理风险
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