国有企业如何更好深化工资决定机制改革和规范薪酬管理

二十届三中全会通过了《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》（下称《决定》），在“健全保障和改善民生制度体系”中提出“规范收入分配秩序”，“形成有效增加低收入群体收入、稳步扩大中等收入全体规模、合理调节过高收入的制度体系。深化国有企业工资决定机制改革，合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津贴补贴等”。

二十届三中全会再次强调深化国有企业工资决定机制改革，规范薪酬管理。从薪酬管理对象来看，可分为企业工资总额管理、内设部门/组织薪酬包分配及企业员工工资分配，其中企业员工层面，重点关注对象是各级企业负责人薪酬福利津贴的规范性。从薪酬管理内容来看，包括合理确定薪酬水平，规范薪酬结构与薪酬科目设置，加强薪酬与绩效联动力度，完成薪酬动态管理等。

中智咨询建议，针对本次工资总额决定机制改革深化，各国有企业应从内部收入分配体系的“顶层优化、规范监管”破题，通过系统构建“三级三化”薪酬分配体系，明确各项管理规范，强化监督指导，推动工资决定机制改革不断深化并取得实质性进展。

问题发现

基于大量的收入分配改革与薪酬管理体系咨询项目实践，中智咨询发现目前国有企业特别是多元化集团公司在深化工资决定机制改革、规范内部收入分配管理过程中，主要存在以下几方面的问题：

1. 工资总额分类管理不足

对工资总额分类管理不足，对不同类型子企业工资总额联动指标、联动规则设置不够精准；

对各级管理本部内设机构工资总额二次分配机制不健全，在引导提质增效方面发挥的作用不够。

与此同时，集团对工资总额预算执行的刚性监管不够。

2. 岗位价值缺失或体现不够

员工工资分配中，岗位价值缺失或体现不够，叠加薪酬结构设置不合理、考核体系不完善，让“多劳不多得”更加凸显。

3. 薪酬科目设置“五花八门”

薪酬科目设置“五花八门”现象仍有存在，削弱了薪酬激励导向作用的同时，存在较高违规发放的风险隐患；

同时工资总额规范性不足，超提、超发现象仍有存在。

整体思路及三大建议举措

中智咨询建议按照系统构建 “三级三化”薪酬分配体系的整体思路，更好推进国有企业推进工资决定机制。其中：

“三级”是指构建集团工资总额-本部各部门/各子企业工资总额-员工工资逐级联动的三级收入分配机制。

“三化”是指各级收入分配机制设计过程中，都应遵循市场化、差异化、规范化原则。

围绕管理实践存在的三大主要问题，以“三级三化”整体思路为指导，具体从以下三个方面深化工资决定机制改革、规范内部收入分配管理，高效配置薪酬资源、精准实施薪酬激励，最大限度调动各级管理人员与员工干事创业的活力动力。

（一）坚持差异化，强化工资总额分类管理

工资总额管理机制的科学性、激励导向、联动指标及联动规则的设置，决定了激励能否达到预期效果。各级企业的功能定位与业务特点各不相同，工效联动指标与联动规则设置也应各有侧重。因此，建议各集团公司强化分类管理，基于各子分公司功能定位与业务特点，差异化设置联动指标与联动机制，同时进一步完善对总部内部部门工资总额二次分配机制。通过对部分标杆国有企业深度分析发现，优秀的集团公司在公司本部各部门/各子公司工资总额二次分配机制设计上，都会强调实施分类管理。下属各子公司工资总额分配方面，人社部出台的《国有企业内部薪酬分配指引》提供了不错的思路。将不同子公司按照效益来源分成外部效益型企业、内部效益型企业、支持保障型企业3个大类。

1. 外部效益型子企业

外部效益型子企业主要选取利润总额/净利润、营业收入、经济增加值、净资产收益率等经济效益指标，实行工资总额与经济效益强联动的机制；

2. 内部效益型子企业

内部效益型子企业可以综合选取利润总额/净利润、营业收入和重点任务完成率、管理能力提升等指标，原则上工资总额增幅不超过集团公司工资总额增幅；

3. 支持保障型企业、初创期企业

而对于支持保障型企业、初创期企业，应该适当淡化经济效益指标的联动，体现战略哺育与支持的导向，可将重点任务完成率、管理能力提升等非经济性量化指标作为联动指标，保持工资总额增减相对平稳。

公司本部各部门总额二次分配方面，某企业针对公司本部，弱化“人头”与本部各部门薪酬资源配置的关联强度，通过引入薪酬“虚拟人”增量激励，以各部门业务性质及业绩贡献大小对绩效工资总额包进行再分配，引导各部门“减员、增效、涨工资”。

（二）坚持市场化，提升员工薪酬分配激励性

遵循市场激励规律，打通“价值创造-价值评价-价值分配”链条，以价值创造为导向，完善内部员工薪酬管理体系。具体来看，包括开展薪酬水平市场对标，强化岗位价值因素，合理确定薪酬水平定位；结合行业特性，选择合适的薪酬激励模式与薪酬固浮比；加大薪酬兑现与业绩联动力度，真正做奖优罚劣、收入能增能减。

一是建立与企业整体业绩产出及岗位价值大小相匹配的薪酬激励策略。按照“业绩薪酬”双对标原则，确定企业整体薪酬策略，并基于岗位价值评估结果，差异化确定不同岗位的薪酬水平定位，实现薪酬分配向核心关键人员倾斜，最大化薪酬资源配置效率。如薪酬分配向经营业务单元经营管理团队，向研发、科研类岗位倾斜，针对此类人员更大力度建立更灵活多样的中长期创新激励机制。

二是要打通浮动薪酬与效益的三级联动机制，基于岗位承担的责任与压力大小，合理设置员工浮动薪酬占比，强化员工的浮动奖金与企业效益、团队业绩和个人考核挂钩的刚性兑现机制，真正让员工建立并逐步强化“浮动薪酬确实是浮动的”理念。

（三）坚持规范化，加大薪酬执行监管力度

各级国有企业要严格遵守改革及收入分配管控要求，规范企业薪酬科目、津贴补贴设置与福利待遇发放标准，集团公司要加大对内部各级企业薪酬管理执行的监管力度，配套完善惩罚与追责机制，严守合规底线。这其中要重点关注三个方面：

一是重点关注企业负责人。《决定》中提到了“合理确定”与“严格规范”。中智咨询认为，一方面是要继续沿着分类改革的路子，基于企业类别来确定领导人员薪资标准，而不是“一刀切”简单粗暴的理解为降薪或限薪；另一方面是要严格清查企业负责人违规领取薪酬、发放除年薪外的津贴补贴等行为。

二是精简薪酬项目、严格规范福利待遇发放标准。例如，针对前文提到的薪酬项目“五花八门”的现象，中智咨询建议各国有企业严格对照《关于做好国有企业津贴补贴和福利管理工作的通知》要求，秉承“最少原则”，将各类政策依据不足、激励导向不明的薪酬科目最大限度合并至基本工资和绩效工资中去。

三是强化工资总额预算执行情况清算评价工作，常态化开展全集团薪酬管理规范性摸查，重点对各下属子企业超提、超发工资总额，巧立名目设置薪酬科目或津贴补贴项目，超标发放福利待遇等进行审查，发现问题及时整改，并对应建立责任追究与惩罚机制，引导各级企业持续规范内部薪酬管理。