管理案例丨大型国有集团公司重组整合背景下的薪酬一体化设计实践

作者：中智咨询发布时间：2025-04-02

央企集团

一体化管控

重组整合

岗位价值评估

收入分配

经营业绩考核

薪酬激励

工资总额

人力资源

国企改革

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专业化整合是国有经济布局优化和结构调整的重要手段，国企薪酬改革是国有企业专业化整合的关键一环，在国企重组整合进程中，以国企薪酬改革为导向的一体化薪酬体系设计，有利于薪酬一体化管理和人员的有序流动，为大型集团重组整合中的人力资源稳定提供核心支撑。

中智咨询结合往期服务大型国有企业项目经验，分享某大型国有集团公司重组整合背景下的薪酬一体化设计实践，提出“五统一”的方法步骤，即：

统一薪酬策略，确保与集团战略的一致性
统一薪酬水平，确保岗位薪酬标准的一致性
统一薪酬结构，确保薪酬内部分配的一致性
统一薪酬机制，确保薪酬管控的一致性
统一落地机制，确保薪酬融合平稳的一致性

案例全文约4000字，希望能够对准备或是正在进行重组整合的大型集团企业提供参考借鉴。

背景情况

甲、乙两集团同属某中央企业，甲集团为大型生产类企业，乙集团为同层级配套甲集团的生产服务类企业。甲集团的规模体量、发展速度均大于乙集团。该央企为解决甲、乙两集团经济上发展失衡、管理上协同失调的问题，要求两公司以甲集团为主体进行重组整合，此次整合属于典型的国企重组整合，也是大型集团重组整合中的常见模式。

在重组整合方案中，甲、乙两集团的总部、下属单位（含各类专业中心、各板块所属子企业）组织机构进行了大幅的拆分、合并、划转、撤销；岗位同步进行了调整、增设、删减；大量员工后续将面临跨单位的流动等等，以上对薪酬一体化方案的设计提出了严峻的挑战，也为国企薪酬改革的落地增添了复杂度。

重组整合中薪酬一体化融合面临的主要挑战

（一）原薪酬体系的价值导向存在显著差异

在国企重组整合过程中，不同主体的薪酬价值导向差异是常见问题。甲、乙两集团基于其业务特点，在薪酬的价值导向上存在显著差异：

甲集团为生产类企业，在薪酬管理体系的建设中更关注岗位间薪酬的平衡性，确保各企业生产运行的平稳、有序；
乙集团作为生产服务类企业，更关注新业务的开发和利润的创造，薪酬分配着重体现业绩差异。

差异化的价值导向导致两集团薪酬制度在呈现上存在较多差别，这一问题在大型集团重组整合中尤为突出，需在整合初期重点关注。

（二）复杂的组织体系下岗位薪酬标准失衡

甲、乙两集团均包含若干业务板块，各板块下辖数个子企业，且重组整合前甲集团薪酬水平显著高于乙集团同类型单位。

重组整合后，各板块间、板块内部各企业间（重组整合后存在两集团下属企业纳入同一板块）、企业内部各岗位间（重组整合后存在两集团下属岗位纳入同一企业）的薪酬水平需要系统平衡，以确保各单位内部的稳定，这是大型集团重组整合中人力资源模块的核心难点之一，也是国企薪酬改革在实操层面的核心诉求。

（三）员工涨薪预期和工资总额无增量调节的挑战

在国企重组整合场景中，员工薪酬预期管理是影响整合平稳性的关键因素。

一方面，由于原甲集团员工平均薪酬水平整体上高于乙集团，对于本次重组整合，原乙集团各级员工均有较高的涨薪期望，但上级单位并未配套增加对应的工资总额，需要在工资总额存量而非增量的基础上改革薪酬，整合后工资总额的使用极为敏感；

另一方面，在重组整合阶段需要开展岗位竞聘，届时将出现大量的跨单位、跨部门、跨层级的人员流动情况，其薪酬的变化幅度将对其自身和相关人员产生广泛影响，这一问题在大型集团重组整合中需通过精细化测算提前规避风险。

重组整合中薪酬一体化设计原则

（一）整体统一，适度差异

在明确集团运营型管控模式的基础上，薪酬体系实行整体统一管理。

同时，根据总部、各类下属单位的定位、业务特点制定差异化的薪酬策略，实施更为灵活的薪酬激励机制。

（二）以岗定薪，价值导向

坚持以岗定薪，根据聘任的岗位价值来合理确定薪酬水平。

强化价值导向，对重组整合单位进行价值评估，结合实际经营情况确定工资总额。杜绝借改革名义形成“高水平大锅饭”。

（三）效益导向，能增能减

坚持以效益为导向，通过效益提升实现薪酬水平的增长。

在集团整体薪酬增减的范围内统筹进行薪酬调整，适当拉开差距，充分激发员工积极性。

（四）积极稳妥，平稳过渡

分步实施薪酬一体化改革，做好两集团薪酬体系的有机衔接。

在坚持价值导向的同时，对因改革产生的员工转岗安置情况进行合理调节，确保员工稳定、下属单位生产经营平稳有序，为国企薪酬改革的平稳落地提供保障。

重组整合中薪酬一体化设计要点

中智咨询基于深入的调研访谈和对重组整合背景下集团薪酬体系难点痛点的理解，按照“统一薪酬策略、统一薪酬水平、统一薪酬结构、统一薪酬机制、统一落地机制”的“五统一”步骤进行设计，确保有效实现薪酬体系一体化。

图1：中智咨询薪酬一体化设计模型

（一）统一薪酬策略，确保与集团战略的一致性

基于两集团的重组整合方案、重组整合后的整体战略规划，确定薪酬的统一策略，为后续的薪酬水平、薪酬结构、薪酬机制、落地机制的统一提供规划和指导。

中智咨询项目组通过“定导向、明边界、选方式、划阶段”，构建薪酬的统一策略。

定导向，即确定价值导向

根据重组整合后集团的战略规划和经营实际，由于原乙集团下属单位将逐渐退出外部市场业务，以做好集团内部协同服务为主，整体上仍为生产类企业，故整合后的价值导向直接按照原甲集团价值导向确定。

明边界，即明确设计边界

该集团重组整合后将延续之前的运营型管控模式，故一体化设计的范围涵盖集团总部及所属各板块、各单位（广度），内容包括下属单位工资总额、负责人薪酬、一般员工薪酬（深度）。

表1：设计内容与管控模式的对应关系

选方式，即选择整合方式

基于价值导向和管控模式，该集团最适宜的一体化方式为单方主导：即主要以甲集团薪酬体系为基准，通过对乙集团薪酬体系进行调整、靠拢，实现薪酬的一体化融合。

表2：一体化方式的特点和适用条件

划阶段，即划分融合阶段

基于薪酬支付能力和平稳性考虑，该集团需要分阶段逐步实现薪酬一体化的彻底融合。由于重组整合方案按照“近、中、远”三期推进，根据其三期的时间节点和目标，薪酬一体化统一步调，采用“接轨-融合-优化”三步走的方式，配套设置各阶段薪酬一体化的目标，确保国企薪酬改革循序渐进推进。

（二）统一薪酬水平，确保岗位薪酬标准的一致性

根据测算，甲集团下属各类别、各职级岗位的薪酬水平均不同幅度地高于乙集团。为实现薪酬水平的统一，需要按照统一的标准重新对集团下属的各级岗位进行评估。

由于下属单位类别、规模不一，发展状况各异，且下属单位超过50个，岗位超过3500个，数量过于庞大。常规的岗位价值评估模型难以体现各下属单位在集团整体战略中的定位和对集团发展的贡献，难以平衡不同单位间同类岗位的薪酬水平差异。

为解决这一在企业重组整合过程中出现的典型问题，中智咨询项目组在岗位价值评估模型的基础上进行扩展，构建了一套“分级评估，上下衔接，各有侧重”的价值评估体系：

通过对下属单位的一次评估确定各单位薪酬平均水平的相对差异，体现战略一致性；
通过对下属单位内设岗位的二次评估确定各岗位的岗位工资水平，体现内部公平性。

在具体操作上，包括下属单位工资总额、下属单位负责人年薪基数、一般员工薪酬标准三部分内容。

图2：下属单位价值评估模型和岗位价值评估模型关系示意

下属单位工资总额

基于集团战略规划和价值导向，定制化构建该集团下属单位的价值评估模型，对下属各单位进行评估，通过标准值和相对系数确定各单位、各序列的员工的平均薪酬水平，并结合员工人数，确定各单位工资总额基数，统一下属单位工资总额标准。

图3：下属单位价值评估模型

统一下属单位负责人年薪基数

下属单位正职的年薪基数依据下属单位的价值评估结果确定；副职的年薪基数以正职的为基准，结合分管业务的数量、重要程度综合确定比例，差异化设定年薪标准。

统一一般员工薪酬标准

通过“以岗定薪”，结合内部公平性和外部竞争性，统一员工薪酬标准。

内部公平性方面——中智咨询项目组对下属单位内设岗位开展岗位价值评估。其中对原甲集团未发生职责变化的岗位以梳理为主；对发生变化的或新设的岗位，及乙集团岗位，参照原甲集团标准重新评估，合理确定各岗位薪酬水平；

外部公平性方面——按照“适度差异”原则，对部分需要进行核心人才引进、关键人才保留的岗位开展外部对标，按照同企业性质、同地域、同行业、同发展阶段的标准选取对标单位，通过对标确定薪酬水平。

图4：中智岗位价值评估模型

由于需要通过多阶段融合实现薪酬一体化，故在确定薪酬水平时须同时明确各阶段、各单位、各岗位的薪酬水平。

（三）统一薪酬结构，确保薪酬内部分配的一致性

对于薪酬结构，需要从下属单位工资总额结构、单位负责人薪酬结构和一般员工薪酬结构三个层次进行统一。

下属单位工资总额结构

基于调研，目前上级单位分配给两集团专项奖励的发放周期、发放额度、内部分配规则均存在差异。中智咨询项目组按照“标准不降低”的原则，以重组整合正式实施的时间点为界，之前的专项奖励延续老办法，之后的专项奖励由集团统一管理，按统一规则进行分配。

下属单位负责人薪酬结构

其差别主要体现在绩效年薪的核定机制上。中智咨询项目组直接按照原甲单位标准对绩效年薪核定机制进行统一，以实现将下属单位纳入集团经营业绩管理体系进行统一管理。

一般员工薪酬结构

按照薪酬策略，集团对下属单位薪酬统一管理。中智咨询项目组逐项梳理各单位薪酬结构，发现甲、乙两集团下属单位的津补贴、专项奖励在名称、适用范围、发放额度、发放周期、项目设置上均有较大差异。对此，基于公平性、稳定性、统一性考虑，按照“共性部分统一标准，个性部分酌情保留”的原则逐项调整，实现一体化管理。

（四）统一薪酬机制，确保薪酬管控的一致性

薪酬一体化管理需要将原乙集团纳入重组整合后该集团的薪酬管控体系中，以实现薪酬资源的统筹管理；并按原甲集团的薪酬制度运行规则进行统一，以促进内部人员的流动，提升管理效率。

统一薪酬管控方式

确保管控权限调整的平稳度和原乙集团员工的接受度是统一管控方式的重点和难点。中智咨询项目组采用分阶段实现管控权限转移的方式：在接轨阶段，由以乙集团原总部为主体的临时机构参照新的薪酬管理制度，对原乙集团下属单位继续管理，甲集团对执行结果进行备案。待融合阶段，临时机构撤销后由甲集团再直接统一管理。

统一薪酬运行规则

在薪酬运行规则上，直接将应届毕业生薪酬水平、计薪天数、待岗人员薪酬等标准进行统一，以便于集团内部人员的调配和流动。此外，对部分业务相对独立，发展较为成熟的下属企业，授权其结合自身管理需要自行制定管理办法。

（五）统一落地机制，确保薪酬融合平稳的一致性

统一的落地机制是确保薪酬一体化实施过程中各单位同频共振、步调一致、平稳有序的必要条件。包括薪酬测算、方案制定和宣贯实施三部分内容，共同确保薪酬的平稳落地。

薪酬测算

旨在确保重组整合阶段各级员工薪酬变化的合理、可控，避免因薪酬波动产生不稳定因素。薪酬测算按照“模拟——测算——修正”的闭环开展。

首先，中智咨询项目组对员工的流动情况进行模拟，包括员工单位、职级、岗位的变化。
其次，测算各员工重组整合前后的薪酬标准及变化的额度、幅度，重点关注“大幅增长”和“水平下降”的情况。
再次，修正出现的问题，对共性问题深入分析，必要时可对方案进行调整、完善；对个性问题具体分析，结合问题的影响范围、大小统筹考虑，确定解决办法。

方案制定

甲、乙两集团同步调整，相向而行。按照统一的实施原则、进度节点，明确下属各单位、岗位、人员薪酬标准的确定规则，实现对各类人员、各种情况的全覆盖。

宣贯实施

建立统一的落地管理机构，正式实施前进行多次、细致的宣贯，以确保双方员工均对于重组整合政策有充分的理解，避免出现因理解不一致产生的对立情绪。

在正式实施过程中，落地管理机构主要做好薪酬管理制度和薪酬分配的指导、监控，及时处理过程中出现的问题，避免引起震荡；在此期间做好舆情监控，并进行及时的干预、引导。

在完成改革后，相关部门对薪酬体系的执行情况保持关注，做好后评估工作，为重组整合下一阶段的深度融合打好基础，也为其他国企重组整合项目提供宣贯实施参考，推动国企薪酬改革持续优化。

中智管理咨询有限公司（简称“中智咨询），隶属于中智集团——国务院国资委直接管理的中央企业，成立于2003年，经过二十多年持续发展和不断变革，现已成为国内综合性管理咨询的领军企业。

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