作为行业产业链最完整的领先企业，某央企下属设计院长期面临业务单元分散、组织协同不畅、战略传导层层衰减等痛点。为破解“大而不强、合而不融”的困局，该企业以市场化改革为导向实施重组整合，通过重构业务链、重塑组织形态，构建起贯通战略、预算、考核、激励的全链条管理闭环，成功实现了从分散经营到一体化作战的转变。
项目背景
该设计院原有组织架构高度分散，下辖10个生产单位、12家分公司和5家子公司，各业务单元各自为政，战略管控与经营执行存在“两张皮”现象。集团战略目标无法有效传导至一线经营单元，核心资源难以实现共享与协同，导致整体运营效率低下、市场响应速度慢、客户服务能力参差不齐。在市场竞争日益激烈的背景下，企业“大而不强”的矛盾日益突出，亟需通过系统性重组整合来破解困局。
项目内容
为了破解上述困局，该设计院搭建了战略管理一体化的核心架构，构建了“三级作战体系”：
组织重构。 将所有分散的生产单位、分公司和子公司整合为四大业务板块事业群/事业部——工程设计、列控系统、电子装备与生产制造、运输与信息，打造凝聚力强、协同性高的“作战单元”。在事业群/事业部下细分32条以直接经济指标为牵引的产品线/业务线，作为最小经营主体。
机制穿透。 建立“战略层-支撑层-执行层”三级体系。战略层负责集团层面战略规划与核心指标设定；支撑层搭建科研创新、市场营销、安全质量三大集中服务平台；执行层作为自主经营主体直接面向市场。
闭环管理。 打通“战略规划→经营计划→预算编制→绩效考核→薪酬激励”全链条。建立“1+3+N”绩效指标体系，以利润为总体考核系数，包含重点工作、重点监测、专项奖励三个维度，并差异化设置专项任务和管理提升指标。同时，通过内部市场化定价、数字化管控平台、分层分类绩效管理三大保障机制确保落地。
项目成效
重组整合后，该设计院实现了从战略到执行的全面穿透。战略目标通过“集团战略→事业群战略→产品线指标→岗位绩效”的层层分解，确保员工的工作目标与集团战略高度一致。经营单元的市场化意识显著增强，内部协同效率提升，研产销一体化运作更加顺畅，企业的整体竞争力和市场响应速度得到实质性提升。
推荐阅读
-
大型能源集团战略规划合作案例：建设“集团总体规划-子企业专项规划-具体业务”三级规划体系
能源集团：建设“集团总体规划-子企业专项规划-具体业务”三级规划体系1. 项目特点与成果输出围绕建设一流的集团总体战略规划以贸易营销为重点的子企业专项规划三大分业务的营销规划搭建新营销服务集成体系2.
客户案例 重组整合 业务规划 战新产业 组织管控 战略规划
阅读更多
-
国药集团下属制造企业：生产人员激励体系建设案例
一、项目背景公司隶属于中央企业国药集团，紧扣央企人力资源规划要求，员工规模1500人左右，业务涵盖化学药品的开发、生产，主要生产剂型包括片剂、水针剂、粉针剂、输液剂、冻干剂等。随着公司逐步由“制造”向
客户案例 一线蓝领 医药制造 收入分配 薪酬激励 工资总额 人才发展 人力资源 医药医疗
阅读更多
-
某双百示范企业：治理体系与组织管控体系的优化升级和有效衔接
按照新《公司法》和新一轮国企改革有关政策要求，结合B集团各子企业的所处行业类型、发展阶段、股权结构、公司治理现状等多种因素，对子企业公司治理体系进行优化，，聚焦央国企公司治理提升，制定科学可行的公司治
客户案例 双百 董事会建设 治理管控 组织管控 公司治理
阅读更多
-
某大型能源集团开展总部管控模式与组织体系优化案例：聚焦"去机关化"与"大部制"改革，构建战略+核心运营管控新体系
项目背景C集团是某大型能源央企，业务涵盖油气勘探开发、专业技术服务、炼化与销售、天然气及发电、金融服务五大板块，旗下境内外上市公司多家，业务版图横跨上中下游。面对"建设中国特色国际一流能源公
客户案例 组织变革 新材料 新能源 组织架构 管控模式 治理管控 分类授权
阅读更多
业务热线:
4008-200-397
阅读更多
查看全部客户案例文章