某大型央企完成A、B集团重组后，大而不优、集而不团、管而不专的矛盾仍较为突出。通过强化顶层设计，实施“一引领、一融合、三统一”的体系性打法，构建起涵盖管理、业务、资产、协同四维度的“整合评价模型”，助力企业从“物理相邻”走向“化学相亲”，为大型央企集团系统性解决多元化管理难题提供了重要参考。
项目背景
该央企重组后，突出问题集中体现在四个层面：一是经营效益低，债务负担严重，财务风险高；二是战略不聚焦，业务多、跨度大，上市公司数量多但市值低；三是总部和专业公司管控模式与权责界面极不清晰，管理各自为政；四是企业文化过于复杂多元，缺乏统一的核心价值理念。这些矛盾导致企业“合而不融”，协同效应难以释放，制约了整体竞争力的提升。
项目内容
为了解读上述问题，该央企围绕“顶层设计+一体化管控”，分步推进四大举措：
第一，明确总部定位。 确立总部“强党建、管战略、配资源、定标准、控风险、做评价”六大核心职能，解决总部“管什么”的问题。
第二，优化公司治理。 针对境内/境外、上市/非上市不同类型企业，分类设计治理架构，明确党委（党组）、董事会、经理层权责边界。
第三，完善管控体系。 实施“战略+核心运营”的分类管控模式，对不同业务板块采取差异化的管理幅度和深度。
第四，改革组织机构。 构建“三层管控架构+总部职能部门+共享中心”的组织体系，压减管理层级，提升决策效率。
在此基础上，形成“一引领（服务国家战略）、一融合（文化融合，凝聚一家人共识）、三统一（战略、管理、运营全面统一）”的体系性打法，并建立覆盖管理整合、业务整合、资产整合、业务协同四个维度的“整合评价模型”。
项目成效
通过“三步走”策略（管理先行构筑“桥头堡”、业务破冰驶入“快车道”、实质整合实现“一体化”），该央企成功实现了从“物理相邻”到“化学相亲”的平稳过渡。集团管控能力显著增强，业务板块间的协同效应逐步释放，企业管理效率和决策执行力大幅提升，财务状况得到改善，为后续的高质量发展奠定了坚实的制度基础。
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