一、重组整合背景与核心挑战
背景概况：甲集团（大型生产类企业）与乙集团（配套生产服务类企业）同属某能源央企，甲集团规模体量、发展速度均大于乙集团，存在经济上发展失衡、管理上协同失调问题。根据上级要求，以甲集团为主体实施重组整合。
核心挑战：组织架构大幅调整，岗位同步调整、增设、删减，大量员工面临跨单位流动，对岗位职级薪酬一体化设计构成严峻挑战。
二、GROUP模型要点解析
中智咨询在服务该重组整合案例中，采用GROUP模型，精准破解了“大并小”情境下的岗位职级薪酬一体化难题。
G——问题诊断：找准重组整合的痛点与差距
两集团原薪酬体系存在显著差异：
甲集团为生产类企业，更关注岗位间的薪酬平衡性，确保生产运行平稳有序；
乙集团为生产服务类企业，更关注新业务开发和利润创造，薪酬分配着重体现业绩差异。
中智咨询通过诊断识别出“两类文化冲突”这一核心痛点，为后续设计奠定基础。
R——蓝图设计：明确整合方向与目标
针对两集团体量悬殊（甲集团显著大于乙集团）的特点，确立“整体统一、适度差异”的整合原则，认同两类业务的不同价值创造逻辑，避免“一刀切”造成内部失衡。
同时明确以甲集团为主体，采用“分类管理”策略，差异化设计职级体系的整体蓝图。
O——组织实施：制定路径与推进计划
通过岗位价值评估驱动实施：首次评估确定各单位薪酬平均水平的相对差异，二次评估确定各岗位工资水平。
核心原则为“以岗定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”，确保方案可落地。
U——一体执行：推动深度融合与协同效应
集团层面统一划分管理、专业、技能序列的层级数量，打破跨单位流动的职级差异壁垒。
同时统一任职资格标准导向，打破“唯年限、唯职称”，实现全集团“一把尺”衡量。
P——持续优化：建立动态评估与迭代改进机制
遵循“接轨-融合-优化”三步走：
第一步建立基本对应关系，确保薪酬不剧烈波动；
第二步统一薪酬结构与运行规则；
第三步实现全集团一体化管理，建立动态优化机制。
三、重组整合中职级岗位薪酬一体化的亮点与特色
1.分类差异化管理，破解“大并小”难题
针对甲乙两集团体量悬殊、业务性质不同（生产 vs.生产服务）的特点，采用分类管理模式，对甲集团核心单位适度上浮，同时为乙集团保留合理上升通道，避免“简单拉平”造成人才流失。
2.三步走融合策略，平稳化解涨薪预期压力
采用“接轨-融合-优化”三期推进策略，设置缓冲期，先摸底测算、模拟员工薪酬变化，重点关注“大幅增长”和“水平下降”两类情况，确保工资总额无增量条件下的平稳过渡。
3.打通横向流动通道，激活全集团人才配置
统一职级体系后，员工可在甲乙两集团间横向流动，岗位调整后按新职级套入，不再受制于原体系差异。
打破“先有子公司、后有母公司”格局下的流动壁垒，实现了“区域一张网、全省一盘棋、业绩一把尺”的人才共享格局。
4.强化集团管控，防止“集而不团”
集团总部加强职级体系管控，统一序列划分、层级数量与任职资格标准，从顶层制度上防止因历史遗留问题导致的内部不公平感，同时授予成熟子公司在操作层面的合理自主权。
5.以战略导向替代历史惯性，支撑新质生产力布局
将职级薪酬体系设计与集团发展战略方向挂钩，关键岗位向战新产业、核心技术领域倾斜，将重组整合从“物理合并”升级为“化学反应”，真正实现1+1>2的协同效应。
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