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某省级交通规划院案例：勘察设计企业组织变革探索与实践

作者：中智咨询 发布时间：2025-04-02

中后台职能

组织变革

工程施工

勘察设计

组织管控

建筑工程

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当前世界正在经历百年未有之大变局，世界进入新的动荡变革期。

大变局下，宏观经济进入新常态，且承压明显。受疫情影响，2022年GDP增速为3%，2023年增速回转，达到5.2%。建筑行业总产值稳步上升，增速趋向稳健。建筑行业规模总体呈上升趋势，但行业增幅呈下降趋势。


勘察设计等相关行业进入存量竞争时代，勘察设计行业营收持续上升，增速总体呈下行趋势。2019-2023年，勘察设计单位营业收入呈现上升趋势，但增长速度下降，2022年增速降至个位数，为6.1%。


面对新形势新常态，勘察设计企业纷纷探索各种形式的组织变革，希望通过内部的“主动求变”让企业能更好的“活下去”“活得好”，如何有效的开展组织变革成为勘察设计企业关注的重点、难点。


一、组织变革的初步思考

组织是动态的，在企业不同的发展阶段，其组织形态应动态调整优化。面对错综复杂的行业形势，勘察设计企业当下阶段应更加关注第二曲线的打造和提前布局，通过组织变革激发组织活力，同时通过制度流程的规范，强化分类管理，确保基本盘不动摇，整体风险可控。
组织变革包括多个方面，包括整体的变革和条线的变革。
一方面企业从松散不规范的简单组织，发展为规范集权的功能性组织，到授权协调的事业部型组织，最后形成优化协作的创新部型组织。事业部变革是企业发展到一定阶段裂变的重要选择和举措。
另一方面围绕组织变革需要在营销、项目管理、中后台等关键条线重点关注。

（一）事业部变革

事业部变革中，应根据整体定位、业务发展阶段、管控授权程度等，选取具体事业部模式。
随着管控授权的程度不同，事业部的组织形态也呈现差异化的组织形态和管理模式，根据价值链的不同，中智咨询认为事业部可以分为三种形态：基本型、标准型和资源整合型：


  • 基本型事业部架构的典型特征是围绕产品、业务、地区等进行业务集中管理，侧重市场开发、业务管理等领域；

  • 标准型事业部架构的典型特征是围绕价值链的基本活动充分赋能，如实现事业部内部研产供销一体化管理；

  • 资源整合型事业部架构的典型特征是事业部内拥有绝对自主权，可内部整合事业部内部各项资源，可视为“单体公司”。


（二）营销体系的变革

在存量竞争市场，市场经营尤为关键，从行业经营模式上看，营销体系存在3三类模式。


  • 一是营销下沉，即总部承担市场管理职能，下级承担销售工作，为销售中心；
  • 二是上下同在，即总部承担市场管理职能，承担部分销售工作，下级也承担销售工作，总部和下级都为销售中心；
  • 三是集中经营，总部主导并强管控销售工作，为销售中心，而下级负责具体工作实施，为交付中心。


（三）项目管理体系变革

矩阵式组织是项目管理的必然选择。矩阵式组织，就是按职能划分和按产品、业务等划分部门相结合的一种组织结构形式。

矩阵式管理

有利于强化产出责任，实现以客户为中心；

有利于充分利用共享资源；
资源部门按专业进行分工，有利于员工专业能力的提高；
有利于扩展员工的知识面和眼界；
有利于队伍的稳定和任职资格的管理，让优秀人员脱颖而出。

（四）中后台变革

在组织变革过程中，中后台应同业务部门的变化调整同步开展变革。一方面是自身定位的调整变化，从“金字塔型”逐步到“菱形”再到“倒金字塔”，从关注日常事务到更多的关注战略功能和服务工作，职能部门需要匹配业务发展需要，梳理服务意识，更加注重赋能业务、服务业务。



二、组织变革的探索与标杆实践

面对行业变化，各勘察设计企业不断通过组织变革助力业务发展，以某省级交通规划院为例（以下简称“XX院”），面对行业“内卷”加剧的挑战，主动求变积极推动组织变革，谋划事业部变革，也成为国务院国资委的改革标杆。

（一）第一次变革前情况

在原有架构的生产经营过程中，跨部门协作多，生产组织协调难度大，导致进度滞后甚至设计质量等问题的出现，影响公司信誉。部分部门经营区域重叠，内部竞争问题时有发生，各部门主责主业不聚焦，核心竞争力缺失，并造成一定的资源浪费。

（二）2021年第一次调整

面对自身问题和应对行业变化，XX院一方面顺应业务发展，明确全过程咨询业务、工程总承包业务的主责部门，另外由于业主对及时响应的要求越来越高，也需要进一步减少公司的管理层级，进一步明确客户导向，让各生产单位直接面对业主，真正实现各部门生产经营一体化，将市场、技术、质量等职能充分授予各生产部门。

（三）2023年第二次架构调整

自2021年年初组织架构调整后运营近两年来，仍存在一些运行不畅的情形，主要体现在技术质量管理、科研管理、经营管理几个方面。同时设计院目前科技创新组织体系与商业生态融合度不够，导致科研对企业高质量发展的支撑能力不足。
在调整后，合规法务单独设置，进一步增强合规风控体系建设。围绕科研领域将科研管理和科研任务分离，将具体科研任务下沉到生产部门，实现生产科研一体化，将科研融入生产，促进科研和生产的“双向奔赴”。

三、中智思考

中智咨询结合建筑工程行业多年咨询项目服务经验，总结勘察设计企业组织转型的三大要点：

（一）宏观层面

受宏观经济形势变化影响，组织变革速度正在提速，企业要及时根据宏观环境、行业变化等及时调整。

（二）中观层面

组织变革本质上是助力业务，在表现形式上多体现在关键权责的界定，为了进一步激发生产部门的积极性，越来越多的企业通过组织变革给予更多的授权，实现生产经营一体化。

（三）微观层面

变革要紧密围绕业务，勘察设计企业营销是技术型营销，生产和经营很难完全割裂，生产部门应该承接经营职责；科研需要立足业务本身，单纯设置科研部门不完全能高效的推动科研管理、科技成果转化等工作的开展；中后台部门在变革过程中要转变思维，更好的服务业务、赋能业务，才能形成发展的合力。

建筑工程企业咨询服务

中智咨询基于建筑工程行业人力资源管理和国企改革的专业研究和项目沉淀，提供“行业+专业”的多种服务模式，专注为建筑工程行业企业提供三项制度改革、组织岗位、人才管理、薪酬激励、绩效管理、人力资源数字化等各类咨询项目和顾问服务。



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