党的二十届三中全会提出，“推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中”。两类公司作为国资国企发挥产业引领作用的重要平台，在国有资本布局优化方面发挥更为重要的作用。
按照不完全统计，截至目前，地方省级两类公司超150家，组建方式上以改组为主、新设为辅。不管是何种类型的国有资本投资公司，要充分发挥其在国有资本布局优化方面的作用，都需要创新投资运营模式，提升募投管退核心能力，从而增强核心功能、提升核心竞争力。
从实际来看，大部分地方国有资本投资公司在融资、投资、投后管理、退出等方面都面临不同程度的挑战和困惑，募投管退核心能力有待进一步提升。
本文将以某地方国有资本投资公司（A集团）为例，分析其在募投管退核心能力方面面临的挑战及其核心举措。
A集团案例分析
A集团由省级国有企业转型为国有资本投资公司，经过近几年的快速发展，形成多元业务布局，目前已跻身全球领先企业行业，企业面临新的发展机遇。
但与此同时，也面临着主业竞争力不强、混合所有制特色明显管控能力较弱等问题。未来如何结合自身特点，抓住机遇谋发展是企业当下的主要课题。
作为地方国有资本投资公司，A集团从自身痛点出发，通过对标一流国有资本投资公司，充分借鉴标杆企业的优秀实践。
如在混改企业管理管理方面，对标标杆企业中建材，在核心能力方面，对标标杆企业华润集团，将对标学习作为提升核心能力的重要手段。
华润集团“6”大核心能力
华润集团2022年正式转为国有资本投资公司，坚持立足民生领域，持续做强做优做大主业，围绕集团整体战略，统筹产业布局，将资源向行业发展潜力大、竞争优势强的业务集中。
来源：华润(集团)有限公司2023年可持续发展报告
A集团在学习借鉴华润集团核心能力的基础上，结合地方企业产业较为分散等特点，抽取一般国有资本投资公司的共性要素，聚焦“募投管退”四个环节的对标学习。
通过对标学习一流国有资本投资公司募投管退核心能力，A集团从自身面临的挑战出发，结合地方政府特点及自身资源禀赋，提出提升募投管退核心能力的重要举措。
核心挑战一
融资渠道不够多元
集团目前融资主要依赖银行贷款和发行债券，创新融资工具使用相对较少。
虽有上市公司，但受股权结构、资产质量等影响整体再融资能力不强；现有基金公司在产业投资方面与集团、上市公司等协同联动不足；集团层面资金没有实现有效归集，资金使用效率有待提升。
核心举措一：拓宽多元化融资渠道，提升资金保障能力
1
多种方式加大股权融资力度
着力解决上市公司融资难题，充分发挥上市公司融资功能。对现有上市平台综合运用非公开发行、发行优先股、供股、配售等方式进行再融资，持续优化上市资产布局结构，不断提升上市公司质量和价值。
对核心非上市资产注重提高资产证券化水平，适时推进资产上市，同时，运用合资新设、增资扩股等方式引入外部战略投资者，宜控则控、宜参则参。
2
发挥基金投资运营功能
探索投融资模式创新，坚持扩大融资渠道，分散投资风险，发挥基金作为投资运营的重要支撑作用。
积极参与地方政府产业投资大基金建设，发挥基金杠杆作用，撬动更多资金、资源和力量参与建设地方产业，带动在战略性前瞻性领域的投资。
通过上市公司平台放大基金作用，利用现有上市公司平台，以基金为切入点快速找到优质并购标的，实现规模扩张，同时赋能产业链上下游，为链条企业解决融资难题。
3
探索产融联动协同模式创新
考虑集团以混合所有制企业及上市公司为主，探索设立财务公司，通过集中授信、资金归集、资金结算、委托贷款、对内担保等方式，提高资金集中度和使用效率，降低集团融资成本和资金风险。
依托自身资源禀赋，培育产业金融。坚持服务主业实业，立足产业金融，通过以融促产、产融衔接的产融结合模式，支持做强核心主业。
核心挑战二
基于产业规划的投资能力不够强
一是投资方向缺乏战略引领。集团在产业投资方面的战略引领力不足，当前产业仍以传统产业为主，投资对于产业转型升级以及新兴产业布局支撑作用不够。
二是尚未形成体系化的产业投资模式。集团平台企业缺乏投资基础，现有投资能力较弱，缺少强有力的投资平台；同时尚未形成体系化的产业投资模式，代表性投资项目落地较少。
核心举措二：探索特色产投模式，提升专业化投资能力
4
强化战略引领性投资
基于投资战略共识不足的问题，集团从顶层规划入手，编制战略导向的投资中长期发展规划，突出发展规划对企业发展的引领作用，建立健全规划闭环管理体系。
制定分行业的分类指导原则，明确不同行业的发展定位、投资范围和重点投资方向。
5
培育强有力的投资平台
建立“总部资本层—业务单元资产层—运营单元执行层” 三层管控架构，培育强有力的投资平台。总部负责投资方向和赛道选择、战略性新兴产业投资，业务单元在既定产业范围内投资，运营单元主要负责开展具体业务生产运营。
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探索特色产投模式
集团通过对标研究发现，对比央企，地方国有资本投资公司整体发展较为粗放，发展模式存在显著差异，目前主要有三类典型的模式。
一是合肥模式，通过政府引导基金与政策支持相结合的方式，依托三大国资平台，围绕投资全链条打造“引进团队-国资引领-项目落地-股权退出-循环发展”闭环，吸引龙头项目落地，打造产业集群。
二是深圳模式，以科技园区为载体，通过“科技园+市场化基金”的市场化手段，打造一流创业环境，全面孵化科创企业。
三是苏州模式，以“母基金+参股合资GP”相结合的方式，由地方政府出资与市场合作机构共同设立子基金，以吸引和聚集PE/VC机构，带动产业发展。
以上三种模式，依托于地方经济布局和自身能力，具有鲜明的区域特色。
合肥模式的精髓在于政府主导下的产业投资基金，通过股权投资策略，精准地培育和吸引众多具有战略价值的新兴产业。
深圳模式则多在企业陷入危机时介入，通过议价实现抄底纾困，顺势导入产业项目，并依托科技园区拓展“空间+金融”服务链。
苏州模式的打法则是以基金为线，串起产业链，培育出一个完整的产业集群。
集团需要集合当地政策导向、资源支持、自身能力等，探索适合自己的产投模式，通过典型项目投资，形成特色打法，提升投资能力。
核心挑战三
投后管理专业化水平不足
一是投后管控不到位。集团混改企业较多，尚未形成有别于全资企业的管控模式，如何管得住、管的活是投后面临的重要问题。
二是管理赋能专业化水平不足。集团在运营监控方面手段不够丰富，且尚未形成系统的管理赋能模式，在对被投企业资源投入、自身管理赋能能力水平等方面需要进一步加强。
核心举措三：落实治理型管控，提升投后管理赋能水平
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实施治理型管控
集团以资本为纽带，以股权为基础，以派出股权代表、董事、监事为依托，对子企业进行管理，依法保障子企业经营自主权。按照“应建尽建、外部董事占多数”的原则，规范建立子企业董事会，在董事会规范运作的基础上，有序落实董事会职权。
加强外部董事队伍建设，把好遴选关、配置关；完善外部董事监督考核机制，加强对外部董事履职的配套支持机制，
明确外部董事自主决策事项，通过定期培训、清单式指引、常态化沟通等方式，强化对外部董事的履职支撑。
综合考虑战略关系、产权管理、发展阶段、行权能力、管理经验等，建立总部授放权评估模型，一企一策制定授权放权清单，并动态调整，做到可放可收。
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加强管理赋能
集团逐步丰富运营管理的手段，通过全面预算、运行过程管理、绩效管理等手段加强运营管理。在运营管理基础上，精准识别投资企业需求，通过管理赋能企业，帮助企业实现发展的跃升。
通过日常跟踪掌握企业经营状况，每个项目设专人跟踪，从投资前期到项目完整退出，进行全位的跟踪。对投资企业进行强辅导，陪伴企业成长，帮助企业解决资金、人才、销售等各种困难。
对资源和团队力量不足的投资企业，及时提供资源和团队支持；对投资企业实行更加灵活高效的激励机制；对投资企业定期开展内部审计，从促进企业发展的角度出发，根据企业的问题和困难提出整改的建议。
核心挑战四
产业退出机制不够健全
集团重组整合而来，产业相对分散，存在部分与集团主业关联小、核心竞争力弱的业务，需要进一步通过退出调整优化产业布局。同时，在选择退出方式、把握退出时点等方面，需要进一步加强退出评估和风险管控。
核心举措四：有进有退，持续优化国有资本布局
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建立完善的产业退出机制
建立产业评估模型，推动多元不相关的资产和业务结构向有若干核心资产和主营业务的结构转变。
对于重要投资领域，如传统产业升级、新兴产业壮大、未来产业培育等，扮演耐心资本和长期资本，培育发展新质生产力。
对于低效无效资产，采取并购、股权转让等多元方式进行退出，将回收的资金向主业集中，以完善的产业退出机制保障业务布局优化、提高运营效率，加速国有资本向产业链价值链关键环节布局。
中智总结
募投管退是国有资本投资公司的核心能力,也是战略落地的重要抓手。A集团通过对标学习，集团核心竞争力得到进一步提升，加速了建设世界一流企业的步伐，集团发展迈上新的台阶。
地方国有资本投资公司应围绕募投管退，以问题为导向，加强对标学习，结合宏观环境和自身资源禀赋总结提炼、选择借鉴，制定落地实施举措，打造具有自身特色的募投管退能力体系。
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