区域公司制改革：央国企组织转型的关键一招

当前，央国企正处于转型升级的攻坚期和高质量发展的关键期。完善中国特色现代企业制度、加快建设更多世界一流企业对央国企组织架构的扁平化、敏捷性和智能化提出了更高要求。传统的“总部—区域—城市/项目”三级管控架构在增量扩张阶段曾发挥重要作用，但随着企业发展从规模扩张转向质量提升、从粗放增长转向精细运营，管理层级过多、决策链条过长、市场响应迟缓等弊端日益凸显。压缩管理层级、缩短决策链条、提升运营效率，已成为央国企组织变革的紧迫课题。区域公司制改革作为央国企组织变革“压层级”的关键一招，直指中间管理层级冗余这一突出短板，旨在通过组织架构重塑推动管理效能跃升。如何科学设计区域架构、合理划分权责边界、有效处理好区域与事业部的关系，成为央国企组织变革转型落地的核心命题。

一、回眸：区域公司制的演进脉络和内涵模式

区域公司制是大型企业集团为应对跨区域经营而广泛采用的组织形态，其核心逻辑是在总部与基层经营单元之间设置区域统筹平台，实现对区域内资源的统一调配和业务的协同管理。区域公司制并非严格的组织理论概念，而是区域事业部制在中国企业管理实践中的本土化表达。在组织管理理论中，“区域事业部制”（又称区域部门化）是指按地理区域划分部门，将某一区域内的业务集中起来、委派专人管理。这种结构特别适用于规模大、跨区域经营的企业。

区域事业部制在跨国公司实践中体现为“区域总部”——跨国公司通过设立区域总部来整合区域内活动、加强对子公司的管控。国际上，跨国公司区域组织架构主要有区域主导型（通用电气、西门子为代表）、产品主导下的区域延伸型（三星、诺华为代表）、产品与区域并重型（宝洁为代表）。三种模式各有利弊，核心在于平衡全球效率与区域响应，因企施策。

一是区域主导型，以地理区域为利润中心，总部充分授权区域因地制宜，区域直接向总部汇报，实现深度本地化。例如，通用电气（GE）曾在美国本土外设立“第二总部”，派驻全球副董事长常驻香港统管美国以外市场，并在中国内地设立7个地区总部。不过，GE中国的区域总部并非业务管理实体——各业务部门仍直接隶属于GE全球总部的事业部体系，区域总部主要承担协调、服务职能，提供本地化支持。西门子也曾以“业务区”覆盖全球，区域负责人是贴近客户的关键窗口。西门子同样采取区域直接向总部汇报的模式。2004年，西门子将大中华区独立出来，直接向全球总公司汇报。2013年，西门子进一步调整全球区域架构，取消业务区层级，在全球确定三十个“主要市场国”，其负责人直接向管理委员会中四位负责能源、医疗、工业和基础设施与城市业务领域的成员汇报。

二是产品主导下的区域延伸型，即产品事业部在全球按区域设立分支机构，区域作为执行层向下延伸，形成“产品事业部—区域总部—国家公司”的纵向管控链条。例如，三星按产品线设立设备解决方案（DS）与设备体验（DX）两大事业群，由两位CEO分别统领。DS涵盖半导体与显示业务，DX涵盖手机、电视、家电等消费终端。在全球产品事业部的框架下，三星在不同区域设立了区域总部：DX事业部下设有9个区域总部；DS事业部下设有5个区域总部——区域总部是产品事业部向下延伸的派出机构，是三星在各地区的最高管理和利润中心，负责本地化的市场开拓、销售、渠道管理等，直接向所属事业群汇报，而非向集团总部汇报。诺华同样采用此模式。2022年诺华将制药与肿瘤业务合并为创新药物（IM）单一业务单元，全球划分为美国和国际两大独立商业区域，各自独立运营、独立核算、全面负责所有治疗领域的商业化——区域是产品事业部下属的运营执行层。诺华强调其商业运营按治疗领域和地理区域双重维度组织，产品事业部负责全球战略与研发，区域负责本地商业化落地。

三是产品与区域并重型，即产品事业部与区域总部在组织架构中处于同等地位，交叉形成矩阵，兼顾产品专业化和区域灵活性，共同对经营结果负责。例如，宝洁是这一模式的经典代表。宝洁曾以全球产品事业部（GBU）与区域市场开发组织（MDO）形成矩阵架构——产品事业部负责全球品牌战略、产品研发和技术标准，区域市场开发组织负责本地营销策略和渠道运营。区域拥有独立的预算和利润考核权，区域总裁与产品事业部总裁在各自职责范围内向全球CEO汇报，两者共同对区域业绩负责，形成“双头管理、共同担责”的格局。联合利华曾采取更为复杂的“三维矩阵”——产品事业部、区域、职能三条线交叉。后因决策效率低下，转向以产品事业群为主的架构，但区域仍保留较强的独立运营能力。2025年联合利华“去矩阵化”改革后，仍保留五大区域总裁，分别负责相应区域的业务发展——区域在关键决策中仍拥有重要话语权。

二、审视：央国企区域公司改革的痛点堵点

中国企业引入区域公司制始于上世纪90年代的全国化扩张浪潮。房地产行业是区域公司制最为成熟的领域——2008年前后，万科、中海地产、保利发展等头部房企纷纷从区域龙头向全国性企业转型，管理半径急剧扩大，“总部—区域—城市”三级管控模式应运而生。总部定位于战略中心、资源中心和风控中心；区域公司定位于管理中枢和利润中心；城市公司定位于执行主体。这一架构支撑了中国房地产行业十余年的高速增长。此后，建筑、能源、商贸等领域的央国企也相继引入区域公司制，形成了各具特色的区域管控体系。

但央国企区域公司在快速推进的同时，也暴露出若干深层次的痛点堵点：

一是管理层级多、决策链条长。“总部—区域—城市”三级管控架构下，区域公司作为中间管理层，审批流程冗长、市场反应迟缓。有房企人士直言，以前行情好的时候用三级架构能更好地管理各地项目，但现在大环境变了，“三级架构反而会导致效率低，决策慢，人员职能重复”。多一个层级，就多一层审批、多一笔管理成本。部分建筑央企“组织架构冗余，各种股份、集团指挥部、局级指挥部、区域监管中心、项目集群部，多层机构叠加”，每一层都要人员、办公、差旅接待，“层层计提管理费”，项目本身中标价利润微薄，“多层管理成本向下挤压现场效益”。

二是区域层级定位模糊、权责错位。“总部—区域—城市”三级管控架构下，区域公司既是利润中心又是管理平台，职能交叉、权责不清。有地产央企人士直言，“这几年区域公司这一层级其实很‘鸡肋’，业务上决策权已经上收集团，具体的项目操盘也不需要经过区域公司，很多时候变成了过流程的一个层级”。部分建筑央企“组织架构冗余，多层机构叠加”，每一层都要人员、办公、差旅接待，“层层计提管理费”，项目本身中标价利润微薄，“多层管理成本向下挤压现场效益”。在国家电投“省为整体”改革中，聚焦的核心痛点正是“管理权归属、收益分配机制及人员整合”。同一省份的新能源资产分散在多家二级或三级单位手中，管理主体多元、运维标准不一、备品备件各自为政。

三是区域设置过多过滥、资源分散。一些央国企在全国范围广设区域总部，管理幅度过宽、协同效率低下。中建集团2026年上半年将12个区域总部压缩至8个，撤销上海、海南、北京通州、亦庄新城四个区域平台，理由是“上海跟八局总部职能重叠，通州亦庄离总部太近没啥存在感，海南盘子太小养不起一套班子”。区域公司的存在源于房企全国化扩张，而当投资聚焦收缩至核心城市时，“区域公司的存在已经显得冗余”。能源领域同样面临类似困境，中煤集团在区域整合中同样面临“功能定位不明确、业务单一薄弱、客户分散多变、内部协同合力不足”等问题。国家电投同一省份的新能源资产分散在多家二级单位手中，“管理主体多元、运维标准不一、备品备件各自为政”，管理半径过宽与资源分散的矛盾日益突出。

四是区域与事业部关系不清、条块分割。区域按地理划分、事业部按专业划分，两者在权责界定、汇报关系上缺乏清晰设计，造成“双重管理”或“两不管”并存。能源央企销售业务在“营商环境、业务运行、体制机制等层面都存在难以一体化协同的问题”。专业化事业部追求纵向穿透、标准统一，而各省域资源禀赋各异、要求属地运营因地制宜，统一规范与灵活应变之间的张力日益加大，专业统筹与区域自主的“两张皮”现象普遍存在。

三、实践：央国企区域公司改革的典型案例

从近年来的央国企改革实践看，区域公司制正沿着两条主线深度演变。一条是“压层级、撤平台”，房地产、建筑等领域的央国企加速撤销区域公司，由总部直管城市公司或项目公司，压缩管理层级、缩短决策链条，释放一线经营活力。另一条是“强统筹、促整合”，能源、资源等领域的央国企以省域为单位整合区域资源，将分散于各事业部的区域资产统一归入区域管理平台，构建“省域集控、区域维检”的集约化运营体系。两条主线看似路径不同，但都是围绕“压缩管理层级、缩短决策链条”这一核心目标，根据各自行业特点选择的不同实现路径，底层逻辑高度一致——区域公司不再只是上传下达的中间环节，而是直接面向市场、配置资源、创造价值的经营主体，从增量扩张时代的管控层级走向存量深耕时代的运营平台。

（一）第一条主线：压层级、撤平台——房地产与建筑领域加速撤销区域层级

2025年以来，房地产与建筑领域的央国企掀起了一轮区域公司撤销潮，核心方向是将“总部—区域—城市”三级管控压缩为“总部—城市”两级直管。

中海地产：以“总部直管城市”破解区域层级冗余困局。2026年1月底，中海集团董事长颜建国在内部会议上宣布，全面撤销华东、华南、北部、中西部4大区域公司，终结沿用多年的“总部—区域—城市”三级管控模式，21个城市子公司按就近原则重组后直接向总部汇报。中海由此正式进入“总部—城市”的扁平管理时代。

招商蛇口：以“开发业务直管”破解区域平台虚化困局。2025年6月，招商蛇口在开发业务层面一次性撤销华东、华南、华西、华北和江南五大区域公司，由公司总部直接管理下属城市公司，减少管理层级、提升运营效率。

华润置地：以“大区弱化、城市做实”破解区域管控僵化困局。2024年，华润置地大幅弱化大区平台职能，将7个大区整合为5个，撤销大区层面涉及住宅开发的投资、营销、设计、成本等核心职能，大区仅保留商业管理、供应链、人力等支撑性职能，从“决策者”退居“服务型”机构。地区公司从28个精简至20个。华润置地的大区可视为一个“二级半”管理层级——介于华润置地总部（资产层）与城市公司（运营层）之间的非完整管理层级，旨在商业地产业务的体系化运营和住宅开发业务追求的扁平化高效管理之间取得平衡。

大悦城控股：以“总部直管城市公司”破解区域层级僵化困局。中粮集团旗下的地产投资和管理平台——大悦城控股，2026年6月撤销北方、华东、华南、西南4大区域公司，设立北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亚亚龙湾7家城市公司，形成“总部直管城市公司”的两级扁平化架构。

中建集团：以“聚焦核心经济区”破解区域布局分散困局。2026年上半年，中建集团将12个区域总部压缩至8个，撤销上海、海南、北京通州、亦庄新城四个区域平台，意在聚焦核心市场、减少管理冗余、提升协同效率。从集团瘦身到工程局边界划分再到城市公司直报，这场自上而下的递进式重组，本质上是对过去跑马圈地式扩张模式的主动纠偏。房地产与建筑领域“撤区域”的集体行动表明，当行业从全国化增量扩张转向核心城市深耕运营时，区域作为中间管理层级的边际价值已明显下降。

（二）第二条主线：强统筹、促整合——能源领域以省域为单位整合区域资源

与房地产和建筑领域的“撤区域”不同，能源领域央国企选择的是一条“以省域或区域为单元、强化统筹整合”的改革路径，核心是将分散于各二级单位的同区域业务或资产统一归入一个区域管理主体，实现区域内资源的一体化运营。

国家电投：以“省为整体”破解新能源资产碎片化困局。国家电投集团资产规模达2万亿元，总装机2.92亿千瓦，清洁能源装机占比73.66%，是全球最大的清洁能源发电企业。但由于历史原因，同一省份的风电、光伏项目分散在多家二级或三级单位手中，管理主体多元、运维标准不一、备品备件各自为政。“省为整体”改革的核心，就是按照“一省一中心”原则，将同一省份内的新能源资产统一归入一个省级管理主体，构建“集中监控、区域维检、产销协同、少人（无人）值守”的智慧运营体系。陕西公司是这一改革的标杆，改革前在陕新能源资产分散在8家二级单位、26座场站、装机157.8万千瓦，陕西公司搭建“1+8+7”三级联动管理体系。截至2026年2月底，集中监控率达96.5%以上，集中运维率达100%。2026年7月，国家电投旗下电投绿能开启吉林区域大整合，通过吸收合并两家子公司、清算注销一家控股子公司的方式，将吉林省内三家下属企业整合至分公司统一管理，以减少企业层级和法人户数、压缩管理层级。

国家能源集团：区域整合与三级管控并进。国家能源集团构建“总部+产业平台/区域公司+基层企业”三级管控架构，将管理层级严格控制在四级以内。2025年以来，重组整合四川区域3家二级单位，青海、西藏等区域电力企业实现省公司统一管理。在西北区域，组建国能宁夏电力公司，宁夏区域火电企业从2021年重组之初年度亏损64.19亿元，到2024年上半年实现利润总额11.67亿元。新疆区域成立国能新疆电力公司，作为省级电力公司全面统筹区域内电力产业的战略布局与协同运营；山西公司作为集团在晋唯一省级公司，统筹煤炭、电力等全产业链企业，在运总装机592.88万千瓦。

中煤集团：区域化布局与一体化管理并举。中煤集团坚持问题导向推进管理模式变革，形成“区域化+专业化+市场化”融合互促的管理模式。按照“区域化、专业化、高效化”原则，整合山西区域煤炭企业，组建鄂尔多斯区域公司，成立蒙东区域公司，优化资源配置、发挥区域产业协同优势；实施新疆地区企业一体化管理。同时，在上海、江苏、重庆等10地布局设立区域公司，形成“晋—蒙—陕—新”资源侧与沿江沿海市场侧协同并进的发展格局。2026年，又在甘肃庆阳注册成立中煤（甘肃）能源公司，聚焦陇东片区布局综合能源化工基地。

四、破局：央国企推进区域公司制改革的五大关键要点

区域公司制改革牵一发而动全身，既需顶层设计的战略定力，也需关键环节的精准突破。结合领先企业实践，中智咨询认为，央国企推进区域公司制改革需系统把握以下五个关键要点。

（一）区域层级的设置问题：大区、省区还是直管？

从2025—2026年的改革实践看，央国企区域设置呈现三种典型模式。撤销区域、总部直管——中海地产、招商蛇口、大悦城控股直接撤销全部区域公司，实行“总部—城市”两级直管，适用于业务聚焦核心城市、管理半径可控的企业。保留大区、大幅弱化——华润置地保留5个大区但住宅开发核心职能全部取消，大区仅保留商业综合体、供应链、人力等支撑性职能，从“管理中枢”转变为“运营督导”。省区制与区域总部并存——能源类央企多采取省区制，国家电投推行“省为整体”改革，中煤集团在10地布局设立区域公司。央国企在决策时应把握两条原则：区域设置应服务于战略需要而非固守既有架构；区域撤销不等于权力简单上收，管理职能应依据业务属性重新分配。

（二）区域做实问题：管控型还是服务型？

区域公司“做实”程度是改革的核心命题。实践中有两种典型模式。管控型区域——区域公司作为利润中心和管理中枢，承担区域内多城市的业务协同、资源调配和业绩责任，适用于管理半径大、区域协同要求高的阶段。服务型区域——区域公司从“管理中枢”转变为“运营督导”，主要承担监督、指导与协调功能。住宅开发等需要快速响应的业务权限下沉至城市公司；商业综合体等需要体系化运营的业务仍保留区域统筹。央国企应因企施策：对管理半径大、区域协同要求高的业务，保留区域作为服务型平台；对业务聚焦、管理幅度可控的企业，可撤销区域实行总部直管。核心在于明确区域是“管控主体”还是“服务平台”，避免定位模糊造成的权责错位。

（三）区域与事业部的关系问题：矩阵协同还是各自为政？

区域按地理划分、事业部按专业划分，两者关系是组织设计的核心难点。央国企在处理区域与事业部关系时，应把握三个原则。明确主从关系——专业化程度高、需要全国统一标准的业务以事业部为主、区域为辅；本地化要求高、需要因地制宜的业务以区域为主、事业部为辅。厘清权责边界——事业部管“做什么”（战略规划、产品标准、技术路线），区域管“怎么做”（属地运营、市场开拓、客户服务），两者在预算、人事、考核上形成清晰的责权利界面。建立协同机制——建立区域与事业部的联席会议、信息共享、联合考核等机制，确保专业能力建设与区域市场开拓有机协同，避免“双重管理”或“两不管”并存。

（四）区域改革与事业部改革的协同推进问题

区域公司制改革与事业部制改革是央国企组织变革的两大抓手，必须统筹推进、协同发力。实践中，一些企业区域改革与事业部改革各自为政——区域按地理划分、事业部按专业划分，两者在权责界定、汇报关系、资源配置上缺乏统筹设计，造成“条块分割”“双重管理”等新问题。央国企应把握三个协同原则：顶层设计协同，在集团层面统一规划区域架构与事业部架构，明确各自的定位、权责和相互关系；改革节奏协同，区域改革与事业部改革应统筹安排、分步实施，避免“左冲右突”造成组织震荡；资源配置协同，区域与事业部的资源投放应统一规划、避免重复配置。区域改革与事业部改革不是“二选一”，而是在不同业务属性、不同发展阶段下的差异化选择，两者协同推进方能实现“1+1>2”的改革效应。

（五）数智化如何赋能区域管控？

数智化是区域公司制改革的核心赋能手段，其关键在于以AI智能体替代中间管理层、以数据穿透取代层层汇总，让“压层级”真正转化为“提效能”。具体体现在三个维度：一是数据贯通打破信息壁垒。组织扁平化后，总部对一线的感知不再依赖区域层级的层层汇总，而应通过数据平台实现实时采集、自动归集和可视呈现，让总部直接获取一线经营实况，避免信息在传递中衰减失真。二是AI嵌入替代人工审批与决策。将标准化审批流程嵌入信息系统，减少中间环节的人工干预；将人工智能应用于市场预测、资源配置、风险预警等场景，用算法替代经验判断、用智能体替代人工审查，让决策效率实现质的提升。三是智能体承接中间管理层职能。区域撤销后，原本由区域承担的数据汇总、监控预警、调度协调等职能，可由AI智能体7×24小时不间断承接，既填补了层级压缩后的能力真空，又消除了中层管理的人力成本和管理损耗。数智化赋能的核心逻辑是用算法替代层级、用数据穿透管理——组织扁平化是“物理变化”，数智化赋能是“化学融合”，两者结合方能实现从“压层级”到“提效能”的跨越。