“十五五”规划《纲要》对深化国资国企改革做出具体部署，体现了功能重塑、布局聚焦、机制突破三大核心方向和八大重点，国资布局与重组整合是其中之一。2026年两会期间，国务院国资委领导明确指出，尽可能把中央企业的资产集中到国民经济97个行业大类当中的20个重点行业里面，营收占比达到88%，形成“领跑 · 赶超 · 培育”三类靶向布局。
“十五五”期间，国资布局与重组整合呈现出战略聚焦度更深、价值导向性更强、整合方式更精准三大趋势，核心是以国家战略为引领，以培育和发展新质生产力为目标，以精准化重组整合为手段，在优化布局中做强做优做大国有企业和国有资本。
中智咨询洞察发现，从重组整合方式看，针对不同层级企业及业务目标，重组整合主要包含战略性重组、新组建、专业化整合、并购/合资四种方式：
集团聚焦国有资本“三个集中”定方向，子企业聚焦整合重要资源和获取关键要素。
针对不同层级企业及业务目标，央国企灵活采取差异化方式，推进重组整合。
中智咨询在长期服务企业的实践中发现，深化国资布局与重组整合，“整易合难”的挑战依然突出，资产重组易，组织、机制、文化、人员的深度融合难。
为破解上述挑战，推动重组整合从“物理合并”迈向“化学反应”，中智咨询推出【重组整合一体化服务】，独创重组整合GROUP成长模型，构建了“诊断-规划-整合-融合”的全周期服务模式，覆盖从问题诊断、蓝图设计，到组织实施、一体执行、持续优化的五步闭环。
无论是集团层面的战略性重组，还是业务单元的专业化整合，亦或是并购后的一体化治理管控和职级薪酬体系，我们都提供可落地的专业方案与丰富的央国企实战案例，确保每一步都有章可循、有据可依。
央国企重组整合实践案例
案例一：大型重组整合央企强化顶层设计，构建一体化治理管控体系
某多元综合央企，面对重组后“合而不融”的深层矛盾，该央企从顶层设计入手，实施“一引领、一融合、三统一”的体系性打法，并建立涵盖管理、业务、资产、协同四维度的“整合评价模型”。
其分步递进的一体化管控整合策略，确保了从“物理相邻”到“化学相亲”的平稳过渡，为大型央企集团系统性解决多元化管理难题提供了重要参考。
案例二：某设计院重构业务链与组织形态，打通战略管理一体化闭环
该设计院以市场化改革为导向，通过重构业务链与重塑组织形态，建立起“战略层-支撑层-执行层”的三级作战体系，并打通了战略规划、经营计划、预算编制、绩效考核到薪酬激励的全链条闭环。
其核心在于通过“1+3+N”绩效指标体系，将集团战略精准穿透到产品线与个人，成功破解了“大而不强、合而不融”的困局，为同类企业的战略管理一体化提供了可复制的实践范式。
案例三：某能源子企业重组整合后岗位职级薪酬一体化
某能源央企生产类和配套服务类子企业针对重组后岗位体系大幅调整、大量员工面临跨单位流动的复杂局面，采用“统一策略、适度差异”的原则，系统设计了薪酬一体化方案。
通过统一薪酬策略、水平、结构与机制，在尊重历史差异与保障员工合理预期之间找到了平衡点，平稳完成了薪酬体系并轨，为同类企业在重组整合中处理敏感的薪酬问题提供了可操作的方法论。
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