澄清概念、分享经验，助力落实管理人员末等调整与不胜任退出工作

背景回顾

长期以来，管理人员调整和退出一直是国有企业落实体制机制改革的“深水区”，是企业推进高质量发展、建成世界一流的“绊脚石”，也是近年来多项国企改革行动共同关注的“必答题”。

• 2024年9月，时任国务院国资委党委委员、副主任王宏志明确提出“到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。”，为改革落实指明了阶段目标。

• 2025年，《关于进一步深化中央企业劳动人事分配三项制度改革的指导意见》发布，其中针对管理人员调整退出的机制建设提出明确要求。

• 为进一步落实党建引领的优势与作用，中央企业领导干部管理的有关规定提供了重要依据。

在国企改革深化提升的目标牵引、深化落实三改的具体要求以及领导干部管理的规范引导下，国有企业已陆续对末等调整和不胜任退出开展探索实践。

然而，中智咨询观察到，企业在制度建设及推进落地的过程中，仍存在不少共性困惑与实操痛点，如管理人员范围界定不清晰、末等调整与不胜任退出的对应情形不明确、相关决策与实施程序不合规等。

据悉，国资委近期已出台相关政策指引，推动改革进一步落地。值此契机，中智咨询结合与企业交流分享中的思考，以澄清政策核心概念、分享制度落地经验为路径，以终为始，溯本清源。

澄清政策核心概念

交流中发现，部分企业在推进管理人员末等调整与不胜任退出制度时，对于核心概念仍存在困惑，如制度的覆盖范围、应用场景等。中智咨询将从“管理人员末等调整与不胜任退出”的基本概念着手，帮助企业对政策内涵有更深刻、准确的理解。

• 核心概念一：末等调整与不胜任退出的覆盖范围是谁？

梳理政策脉络，发现在不同政策，落实末等调整与不胜任退出要求、实现能上能下的主体是有所不同的。

从顶层定调上来看，落实“领导干部“能上能下是党和国家落实宏观战略的关键工作：

• 党的二十大报告中指出，要“完善干部考核评价体系，推动干部能上能下、能进能出，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面。

• 二十届三中全会则是在此基础上进一步强调，“推进领导干部能上能下常态化，加大调整不适宜担任现职干部力度。

从专项规定上来看，中组部相关制度明确了对于国有企业，以“职务”作为确定领导人员范围的主要依据。

• 中组部修订《推进领导干部能上能下规定》，明确“国有企业、事业单位中担任领导职务的人员，参照本规定执行”。

在以上政策基础上，国资委对于国有企业的管理政策要求则进一步聚焦“管理人员”

• 《关于进一步深化中央企业劳动人事分配三项制度改革的指导意见》提出，“强化管理人员日常监督管理和考核评价结果应用，加大对不胜任、不称职、不在状态的管理人员考核退出力度，不适宜担任现职的，应当及时予以调整，实现能者上、优者奖、庸者下、劣者汰。“

对于国有企业，落实末等调整与不胜任退出的主体随政策不断变化，最终聚焦到管理人员。

而由“领导干部”到“担任领导职务的领导人员”，再到“管理人员”的概念变化，体现了整体导向：

一是坚持党管干部、党管人才的原则，管理人员作为重要人才队伍，既要从严管理，又要关心爱护，树立正向激励的鲜明导向。

二是聚焦企业经营主体本质，坚持市场化经营管理体系改个，以经营管理系统为核心落实管理，以企业运行表现为核心依据。

三是强调“岗位”管理。承接“身份管理”向“岗位管理”转变的整体导向，结合任期制契约化管理提质扩面的整体要求，以经理层管理人员为基础，更大力度、分层分类有序落实。

那么，管理人员具体包含哪些岗位、人员？

一般而言，集团型企业的管理人员主要覆盖子企业负责人、集团总部和子企业中层管理人员，与集团总部部门（单位）内设机构负责人。而对于单体企业，则主要覆盖企业负责人及中层部门、团队、内设机构负责人；对于部分劳动密集型企业，一线班组长等岗位，也可视作管理人员进行管理。

其中，企业负责人是核心，但所涉及的具体岗位，各企业间存在分歧。

一方面，参考《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法》，其中董事会成员（含董事长、副董事长、董事等，不含外部董事、职工董事）以及经理层成员（包含总经理、副总经理、总会计师等）均属于企业领导班子成员，毫无疑问应当作为企业负责人落实能上能下。而对于如董事会秘书、总经理助理、总师总助、首席信息官（运营官、风险官等）等高级管理人员，是否作为负责人管理，则应当取决于公司章程是否规定。在公司章程未明确纳入企业负责人管理的情况下，应按照中层管理人员落实末等调整不胜任退出相关要求。

另一方面，尽管在《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法》中，领导班子成员包含企业党委（党组）书记、副书记、党委常委（党组成员），纪委书记（纪检组组长）等岗位，但中智咨询认为在管理人员末等调整和不胜任退出相关制度中，可不包含党委、纪委条线领导。主要原因如下：

一是落实管理人员末等调整与不胜任退出工作核心聚焦经营管理人员、突出业绩导向，将经营业绩表现作为考核评价、调整退出的核心依据；而党委、纪委条线领导干部定位不同，且企业业绩表现与党建表现、党风廉政并不完全等同。

二是党委、纪委条线领导干部在干部选拔任用及调整推出的决策机制和实施流程上相较经理层、董事会管理人员存在差异，不适宜一并而论。

• 核心概念二：如何界定末等调整与不胜任退出？

中智咨询在与企业的讨论交流中发现，不少企业在考虑“末等调整与不胜任退出”的概念中，往往会区分维度进行界定。如界定“末等”时的，更关注经营业绩考核相关结果，而对“不胜任”的认定则更关注管理人员在政治素质、履职担当、作风建设、廉洁自律等方面的综合表现。

这样的区分使用，一方面企业管理成本大幅增长，需建立两套不同维度的考核体系和判定标准，但实际上在调整退出的结果应用端殊途同归；另一方面，在实际操作中也常遇困境，如两套评价体系结果相冲突时应当如何处理，又如对于一岗双责人员应当如何平衡、应用两套体系下评价结果。

中智咨询认为，可以考虑将“末等调整”与”不胜任退出”拉通使用，并紧密结合核心导向，将管理人员在企业经营上的价值贡献作为评价的核心依据。通过明确各类各级管理人员的岗位职责和任职条件，结合岗位分析和岗位评估落实差异化考核，更科学、精准、有效地为调整和退出提供依据。对应不同考核类型，明确考核结果及其对应的退出调整情形。

那么，企业应当如何设计差异化的考核体系？

考核评价体系设计与细化调整退出情形两项工作一脉相承，都要企业横向分类、纵向分层设计、稳步推进实施。

一方面，横向上关注不同类型管理人员差异化的任务类型，如对于集团总部中层管理人员，业务部门管理人员采用定量指标为主的绩效考核，职能部门管理人员采用以重点任务完成情况和支撑服务效果评价的定性考核，科技创新部门采用科技创新项目里程碑考核，通过差异化考核评价体系设计，体现精准性；同时，针对不同考核体系，其调整退出的标准也可以进行区分设计。

另一方面，纵向上关注不同层级管理人员由考核体系到调整退出情形的差异设置。如对于子企业负责人，注意不同层级子企业负责人在考核指标上的上下贯通、统筹衔接；而在调整退出情形上，对于下属规模相近、业态相同的子企业，负责人的调整退出标准也可以考虑横向拉通比较，确定合理情形，体现能者上、庸者下的整体导向。

• 关键要素3：末等调整与不胜任退出的实施流程有哪些要点？

一是对于不适宜担任现职的管理人员，应当根据工作表现和工作需要，区分情形，差异化确定调整退出方式。

但无论具体运用哪一种调整退出方式，都应当体现一定惩戒性。其薪酬水平、结构、项目等应当跟随调整退出后岗位实际发生调整，不应过多考虑“历史情况”“过往业绩”而进行薪酬保留。

二是对于不适宜担任限制的管理人员，应明确调整实施程序。

三是对于被调整的管理人员，可以保留深刻反省、重头再来的空间，在考察符合认知条件和相关规定后，经上级组织（人事）部门同一，可以重新任职、进一步使用、晋升职级或者提拔职务。企业也应当积极完善相关决策机制与程序，让管理人员“能上”、“能下”，也有机会“能再上”。

分享落地实践经验

中智咨询认为，企业推进制度建设，不仅需要澄清概念、明确要素，更需要借鉴优秀实践经验，确保制度落地。

• 经验分享1：“一岗双责”情况下，管理人员所担任的经营岗位调整或退出后，兼任的党组织岗位是否应当调整或退出？

企业对于“一刚双责“的管理人员，明确担任的经营岗位调整时，调整的党组织岗位原则上同步调整。

主要考虑在于，”一岗双责”的本质目的是为了确保企业领导干部在推动企业发展的同时，将党建工作与业务工作紧密结合，形成“组合拳”、避免“两张皮”。如免去经理层岗位，缺乏推动业务抓手，“一岗双责”的效果无疑会收到影响，意义也有限。因此，如经营层岗位退出或调整，原则上党组织职务也应当退出或调整。

不过，企业同步考虑到实际管理中，可能重大任务处于关键阶段、合适的接替人选有所缺失等实际情况，将结合管理人员过往党建考核情况，进行一事一议决策。

• 经验分享2：企业如何平衡好考核评价体系中，组织、班子考核与个人考核的关系？

企业应当结合工作实际和整治形式主义为基层减负要求，对组织或领导班子整体的考核评价结果，根据责任分工，作为对有关管理人员考核评价的重要参考。

但考虑到各企业实际情况以及管理人员分工不同，组织或领导班子考核评价结果对于管理人员个人结果的影响程度也应存在差异。

对于业态相对统一的企业，领导班子成员可能分别负责产业链的各个环节，紧密相连、互相补位。在这种情况下，针对管理人员个人进行考核评价也存在一定的讨论空间，以组织或班子评价为基准，或许更为合理。

对于业态相对多元且不相干，领导班子成员可能各自负责一块业务的情况下，针对个人设计考核评价指标、制定结果，则更为公正合理。

中智认为，落实好管理人员末等调整与不胜任退出工作，在澄清概念、完善制度的基础上，还需结合企业自身实际，做好三项保障支撑工作。

一是健全和落实推进管理人员末等调整和不胜任退出工作责任制，明确第一责任人，以上率下推动工作。组织（人事）部门充分结合企业实际，完善健全调整退出的工作程序，形成完整闭环。

二是制定优化相关制度体系。各中央企业集团出台指导制度，下属企业结合自身实际进行细化。对于不同类型、不同层级管理人员，优化考核体系，细化调整退出的情形与标准。

三是持续完善覆盖全周期的管理人才队伍管理体系。打造人才培训池、管理与专业双向转换通道、基于岗位价值的管理人才薪酬体系等，形成配套机制。