战新产业人才队伍建设篇 三种模式，三种路径：战新产业人才队伍的分类建设策略

【引言】

在上一篇《战新产业人才界定》中，我们从战新产业的本质特征出发，提出了“4+1”全链人才模型，回答了“战新产业到底需要什么样的人才”。但在企业实践中，识别战新产业人才队伍范围只是第一步，更关键的问题是：如何将这些战新人才队伍建起来、用起来、留下来。中智咨询在实践调研中发现，企业布局战新产业的方式并非千篇一律。基于资源禀赋、组织结构与发展轨迹的差异，通常划分为主业延伸型、新设主体型与并购整合型三类典型模式：

• 主业延伸型：依托现有主业技术积累、资源禀赋、客户渠道或应用场景，向产业链上下游或关联战新领域自然延伸。

• 新设主体型：成立独立法人子公司（全资或混改），脱离母体，从零搭建战新产业相关的业务团队和运营体系。

• 并购整合型：通过收购战新产业领域的民营企业或初创公司，快速获取成熟技术、核心团队、客户资源及市场份额。

对应不同的布局模式，企业开展战新业务的人才资源起点、核心管理矛盾各不相同，战新人才队伍建设的核心策略也应当有所区别。接下来，我们将针对三类典型模式分别展开分析，明确不同场景下战新产业人才队伍建设的核心方向与关键抓手，帮助企业结合自身发展路径，精准搭建适配的战新人才体系，支撑战新业务从布局到落地再到扩张的全阶段发展。

【图】央国企进入战新产业的三种典型模式

一、主业延伸型：核心策略在于“激活存量”

主业延伸型企业人才优势与挑战：

优势方面：企业凭借现有主业的技术积累、客户网络或渠道资源进入战略性新兴领域。技术可高度复用、资源易于协同，能依托原有产业基础有效降低新业务的试错成本，员工也能够有更多的转型机会，文化认同度也更强，无需从零搭建团队就能快速启动战新项目探索。

挑战方面：现有员工长期适应成熟业务的稳定节奏与标准化流程，面对不确定性高、迭代迅速的新业务时，往往表现出本能的犹豫与不适应，其转型意愿与转型能力通常存在明显不足。

战新产业人才队伍建设路径：

对这些企业来说，人才建设的核心并非单纯扩充人员规模，而是着力激活主营业务中积淀的工程经验、客户洞察、组织管理能力及产业资源。关键是要推动现有人才深入战略性新业务一线，通过实际项目实现能力转化，其建设路径主要聚焦于人才流动、职业发展与系统培养三个方面。

路径一：建立内部流通机制。在组织内部设立“战新人才蓄水池”，每年从主业板块选拔一定比例的高潜员工，进入战新项目进行为期6-12个月的轮岗锻炼。轮岗期间保留原岗位薪酬与职级，降低员工的心理门槛。轮岗结束后实行双向选择——员工可回流原岗位，也可正式转入战新业务。这一机制的核心在于打破人才跨业务流动的“玻璃门”，让人才流动从临时协调变成组织机制。

路径二：设计转型发展通道。打破不同业务板块间职业发展序列的壁垒，建立“资历认可、专属晋升”的转型职级认定机制。将员工在主业积累的项目经验、能力贡献按照战新业务的能力标准进行折算认定，直接对应战新序列的对应职级，避免出现转型后资历“清零”、从头起步的问题，降低员工转型的成本顾虑。同时也可为战新产业人才拉宽专业序列通道，设置技术经理人、市场投资序列等新增的专属发展赛道，满足转型后不同能力特长人才的晋升需求。

路径三：系统培养带动能力重塑。针对转入战新业务的存量人才分层分类开展定制化能力提升，建设全方位的能力素质模型，明确不同岗位战新人才的能力差距与培养方向。同时，坚持“在战争中学习战争”，将能力培养嵌入战新项目全流程，围绕集中培训、产业实践、定期复盘、导师带教等系统性培养储备，让存量人才在实战中完成能力迭代，快速适配战新业务的发展要求

【图】某企业战新产业紧缺人才培养工程

二、新设主体型：核心策略在于“敏捷引才”

新设主体型企业人才优势与挑战：

优势方面：决策流程简洁、激励措施灵活，更适宜承担战新业务的快速探索任务，员工多从外部市场化招聘而来，没有传统成熟业务的路径依赖包袱，更容易快速搭建起适配新业务发展的人才团队。

挑战方面：战新业务往往需要抢抓技术窗口与市场机遇，要求企业在短时间内配齐核心团队，而战新领域很多核心技术岗位本身属于稀缺资源，人才争夺激烈，新设主体没有成熟的行业口碑与业务积累，对高端人才的吸引力有限，也更容易出现核心人才引不进、引来了留不住的问题。

战新产业人才队伍建设路径：

新设主体的人才建设不能只依赖传统招聘渠道，而要更主动地靠近人才源头、更灵活地设计合作方式，“建渠道、做生态”，在合规框架内用更开放的方式把外部人才连接进来，具体有三种路径：

路径一：采用“人才飞地”策略。在人才汇聚的核心城市，例如北京、上海、深圳、杭州等，建立联合实验室或创新工作站点。人才可常驻这些城市，不必长期驻扎于企业总部所在地区。借助飞地机制，企业能在人才密集区域设立联系点，成功打破地理因素对人才招募的束缚，同时也为后续的弹性协作、项目联合开发以及正式引进人才铺平道路。

【图】某企业人才飞地建设

路径二：校企合作“订单式”培养。与产业对口专业强的高校建立深度合作关系，联合开设“战新产业特色班”或“定向培养项目”。从大三或研一阶段开始介入，提供奖学金、实习机会、企业导师与优先录用通道。这种方式能够提前锁定优秀应届生，降低市场化招聘的竞争烈度，也有助于让青年人才在进入企业前就能理解产业场景和岗位要求。

路径三：灵活用工+转正通道。对于短期内难以全职引进的高端稀缺人才，如前沿算法专家、细分领域技术顾问、产业投资顾问等，可采用“项目外包—顾问合作—正式录用”的渐进路径。先以灵活的短期合作方式建立信任与磨合，在双方确认匹配度后再转为正式编制。这一策略可以有效降低直接全职引进的错配风险，也更符合战新业务早期不确定性强的特点。

三、并购整合型：核心策略在于“融合保留”

新设主体型企业人才优势与挑战：

优势方面：直接获取标的现成的核心人才团队、成熟技术成果与落地项目，能够快速卡位战新细分赛道，大幅缩短自主研发和人才从零培养的周期，帮助企业抓住技术迭代和市场爆发的窗口期，快速完成战新产业的布局落地。

挑战方面：并购双方的企业文化、管理机制差异较大，很多被并购标的的核心人才已经适应了更灵活、更市场化的管理氛围，若直接套用原有成熟业务的管控体系，很容易引发核心团队的抵触，甚至出现核心人才批量流失的风险。因此，如何在整合融合的过程中留住核心人才、激活团队战斗力，是这类模式最核心的课题。

战新产业人才队伍建设路径：

在并购整合中，企业的人才管理不应仅停留在组织架构与制度流程的整合上，更需关注核心人才是否明确自身在新组织中的发展路径、能否适应新的管理氛围、是否愿意持续贡献既有专长。重点可通过项目融合、激励保留、文化整合三条具体路径来推进落实。

路径一：“人才库+项目库”精准匹配。一是对被并购方的关键人才进行全面盘点，识别技术、市场、管理等核心岗位的关键人员；二是梳理企业内部战新业务的项目需求。将人才精准匹配到具体项目中，确保每一位关键人才都能够在新的组织架构中看到自己的定位、职责与成长空间。

【图】某企业“人才+项目”机制探索

路径二：过渡期保留激励机制。针对核心技术人员实施“留任奖金与里程碑激励”相结合的计划，在技术人员持续任职达到约定期限（例如6个月或12个月）后，发放留任奖金；并在实现约定的技术节点或业务目标后，兑现相应的里程碑奖励。该过渡机制一般持续1至2年，随后逐步纳入集团统一的激励体系。为企业在整合阶段的不稳定期内，提供重要的缓冲与适应时间。

路径三：文化整合“双轨制”。在并购后的整合过程中，不少央国企往往急于实施集团统一的管理制度与人力资源体系，这容易引发被并购民营团队的“被吞噬感”，从而造成人才流失。中智咨询提出“双轨制”融合策略：不追求被并购方立即全面对接集团现有流程，而是优先识别双方在决策节奏、风险承受力、容错空间等关键文化差异点，并设计有针对性的过渡方案。例如，可保留被并购团队原有的项目决策机制，同时逐步纳入集团的合规备案要求，以渐进方式实现有序融合，而非简单覆盖。

【结语】

战新产业人才队伍建设不存在“标准答案”。企业首先需要明确自身所处的布局模式，再选择适配的策略路径。主业延伸型重在盘活存量，新设主体型重在敏捷引才，并购整合型重在融合保留——三条路径各有侧重，但都服务于同一个目标：为战新产业的突破提供坚实的人才支撑。