聚焦主责主业视角下国企“无关多元”业务的判别模型、实践案例与管控建议

据媒体报道，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》已于近期下发，“优化国有资本布局，完善主责主业管理”是改革的重要内容之一，其核心要义之一便是清理退出“无关多元”业务。事实上，党的二十届三中全会明确提出推动国有资本“三个集中”，这一战略部署要求国有企业进一步突出主责主业、聚焦实业，将资源精准配置到最能发挥国有经济战略功能的核心领域。中智咨询认为，如何科学判别应清退的“无关多元”业务，已成为当前深化国资监管、完善主责主业管理的重点难点，直接关系到国有资本布局优化与治理效能提升。

一、“无关多元”判别模型：主责—主业关联度两维矩阵

针对国企“无关多元”业务的判别难题，中智咨询提出构建以“与主业的关联紧密度”为横轴、“与主责的关联紧密度”为纵轴的“无关多元”两维判别模型。这一模型以“主责—主业—非主业”三级分类框架为理论基础，将主责界定为国企的战略定位和核心功能，体现为重大责任；将主业定义为国企按照主责要求开展的核心业务，是主责的具体承载与体现。

横轴——与主业关联紧密度，反映国企业务在产业链、技术、市场、资源等维度上与核心业务的协同共享程度。通过资产共用率、技术共享度、客户重叠度、渠道协同性和成本分摊比等指标组合进行综合评估。评判分为“高”“中”“低”三档：高关联业务与主业在产业链上下游自然延伸，或共享核心技术、关键资源与主要渠道，具备直接协同效应与规模经济；中关联业务仅在局部环节与主业存在一定联系，但核心资源与客户群体差异明显，协同效应有限；低关联业务基本脱离主业产业链，在技术、市场、渠道等方面无明显交集，属于典型的“跨行不相关”。

纵轴——与主责关联紧密度，反映业务是否服务于国企的战略定位、核心功能和重大责任。在“主责—主业—非主业”框架中，主责居于最高层次，决定了企业的存在价值与发展方向。纵轴评估包含三个层次：一是战略使命匹配度，评判业务是否回应了国企在组建方案和战略规划中被赋予的核心使命；二是核心功能支撑度，评判业务是否有助于增强科技创新能力、产业控制力或安全支撑能力；三是长远价值贡献度，评判业务是否服务于国家或区域发展大局。评判分为“高”“中”“低”三档：高关联业务直接支撑国企核心使命与功能定位，是必须坚守的战略阵地；中关联业务间接服务于国企战略方向，但并非不可或缺；低关联业务则与国企战略定位和核心功能基本无关，甚至可能背离根本使命。

将横轴（与主业关联紧密度）与纵轴（与主责关联紧密度）交叉组合，即可四象限综合判别矩阵，每个象限对应一类战略业务：

图1 中智咨询“无关多元”判别模型：主责—主业关联度两维矩阵

第一象限（主责关联度高且主业关联度高）——核心主业。此类业务既是国企主责的“战略承载”，又是主业的“能力体现”，属于必须做强做优做大的核心业务，应集中资源重点投入。

第二象限（主责关联度高但主业关联度低）——战略前瞻业务。此类业务虽与现有主业协同性不高，但高度契合企业战略定位与核心功能。常见于开辟新质生产力赛道、培育战略性新兴产业，或服务区域发展战略而布局特殊领域，多属于拟培育主业。应给予差异化考核与资源倾斜，设定明确培育期，成熟后视情升级或调整。

第三象限（主责关联度低但主业关联度高）——战略支持业务。此类业务与主业紧密协同，但与国企核心功能关联度相对较低，典型如内部金融服务、IT服务、物业后勤等保障性业务。应定性为“对内赋能型业务”，原则上不对外扩张，利润反哺主业。

第四象限（主责关联度低且主业关联度低）——无关多元业务。此类业务既与国企主责使命不符，又与主业能力脱节，双向偏离，多源于盲目多元化扩张。它们不仅占用宝贵资源，且缺乏差异化优势，易陷入低效益陷阱。根据“两非”“两资”清理要求，此类业务应坚决剥离退出。正如国务院国资委所强调，央企需“加快非主业、非优势资产向主业企业集中”，以“剥离非核心、资金补强主业链”的组合拳，推动资产优化成为常态。

二、案例分析：中国中冶剥离非核心资产的“无关多元”治理实践

2025年12月，中国中冶公告拟以606.76亿元向控股股东中国五矿及五矿地产出售中冶置业、中冶铜锌、有色院等多家子公司股权，这一“瘦身强体”之举可以运用“无关多元”判别模型来进行案例分析。

业务定位判别。从主责关联度来看，中国中冶母公司中国五矿的核心使命是“矿业报国、矿业强国”，聚焦金属矿产资源保障与科技创新。中国中冶作为旗下工程承包平台，主业为冶金工程建设、矿山工程运营等。而中冶置业从事的房地产开发业务，与中国五矿的战略定位存在明显偏差——集团主责是资源保障，而非住宅开发。中冶置业2025年上半年净亏损17.77亿元，2025年全年亏损达264.18亿元，净资产为-172.95亿元，持续拖累集团业绩。从主责维度看，房地产开发与“资源保障国家队”的战略定位不符，主责关联度极低。

从主业关联度来看，中国中冶的主业为工程承包，2025年上半年该板块收入占比达90.83%。而中冶置业的房地产开发业务，虽然在物理建设环节与房建工程存在表面交集，但两者在核心商业模式上差异显著——工程承包以招投标、政府投资为主导，注重长期运营收益；房地产开发以拿地、销售为核心，受宏观周期影响明显。该业务在主业关联度维度上同样属于“低”档。

两维联动判别。将该业务置于两维矩阵中，可清晰看到其落入“主责关联度低且主业关联度低”的第四象限。从纵轴看，房地产开发与中国五矿“矿业报国”的战略使命不符；从横轴看，房地产开发与工程承包主业在商业模式上关联度有限。双重偏离使其成为典型的无关多元业务。正如中国中冶公告所言，此举是“积极响应关于推动中央企业聚焦主责主业、推进专业化整合与资源优化配置的有关要求”。

剥离效果与战略意义。本次交易总对价606.76亿元，标的资产合计净资产增值198.54亿元。回笼资金将用于强化冶金建设核心主业，夯实“一核心、两主体、五特色”业务体系。2025年12月29日，该交易方案获股东会审议通过，标志着改革路径正式落地。该案例印证了“两头不靠必退出”的判别原则，为央企清理无关多元业务提供了实践参照。

三、对国企健全“无关多元”管控机制的建议

一、强化主责主业的战略引领机制。国企应建立健全主责主业动态评估与调整机制，以“三个集中”为根本遵循，定期检视各业务板块与主责主业的匹配度。在“十五五”战略规划编制和年度投资计划中，明确主业边界与投资红线，对拟进入的新业务领域进行“双维预审”——既评估与主业的产业链协同度，又审核与主责的战略契合度。对偏离主责主业的项目实行“一票否决”，从源头遏制无关多元业务滋生。同时，将主责主业执行情况纳入董事会和经营层年度绩效考核，形成战略牵引与考核约束的双重闭环。

二、建立非主业资产的动态识别与分类处置机制。国企应借鉴“两非”“两资”清理经验，构建常态化非主业资产盘点与判别流程。参考中智咨询两维矩阵模型，按照“核心主业、战略前瞻、战略支持、无关多元”四分类标准，对现有业务进行全面梳理与精准定档。对属于第四象限的无关多元业务，制定“一企一策”退出方案，明确时间表与路线图，通过产权转让、资产剥离、关闭注销等方式有序退出。设立非主业资产处置专项工作组，由分管领导牵头，财务、战略、法务等多部门协同，确保清理工作依法合规、平稳推进。

三、构建投资决策中的“主责主业合规性审查”制度。 将无关多元判别前置至投资决策环节，建立“先审主责、再审主业”的双重把关机制。新设子公司或开展新业务前，须提交主责主业合规性分析报告，明确该业务与集团战略定位、核心功能的关联依据，并量化评估其对主业资源的占用与协同效应。发挥外部董事和内审部门的监督作用，对不符合主责主业要求的投资事项行使否决权。对违规决策、盲目扩张无关多元业务造成国有资产损失的，依规开展责任追究，形成有力震慑。

四、建立资源配置与主责主业匹配的动态监测体系。 围绕“资本、人才、技术”三大核心要素，构建主责主业资源配置强度监测指标。对核心主业设定资源保障阈值，确保资金、人才等要素优先投入；对战略支持业务实行“内部结算、利润反哺”机制，严格控制对外扩张；对无关多元业务在资源配置上“断流断供”，倒逼其加快退出。利用数字化手段搭建主责主业监测平台，强化穿透式监管能力，实时跟踪各业务板块的资产占比、利润贡献与战略匹配度变化，确保主责主业管理无盲区、无死角。每年度向董事会和国资委报送主责主业发展及非主业资产处置专项报告，实现闭环管理、持续优化。