穿越周期：企业必需建立的五大韧性体系

2026年是“十五五”规划的起步之年，发展新质生产力是重要着力点。习近平总书记指出：“发展新质生产力不是要忽视、放弃传统产业，要防止一哄而上、泡沫化，也不要搞一种模式。”这为企业变革中保持战略定力、加强周期管理指明了方向。

从经济周期看，当前正处于第五轮康波萧条末期和新一轮朱格拉周期启动的交织阶段，在这样的宏观大势之下，我国不少传统行业正经历深刻调整，价格战激烈、产能过剩、原材料剧烈波动；战新产业的增长潜力巨大，但面临技术经济性不足、商业模式不成熟等问题；

同时，每个微观企业主体都在努力寻找新的生存空间，传统业务希望稳住基本盘，新兴业务需要抢抓机遇，但也面临自身业务的不同生命周期，需要采取不同的发展策略。可以说，周期的力量正在考验每一家企业的生存能力和发展韧性。

因此，我们理解发展新质生产力需要微观主体有韧性。要“驾驭”周期，企业需要将宏观经济周期、行业周期、企业生命周期三个层面有机结合起来，顺时而为、乘势而上。宏观经济周期决定“大势”，定扩张还是收缩战略；行业周期决定赛道和资源投入，定红海还是蓝海市场；企业生命周期决定策略，初创期要活，成长期要快，成熟期要稳，衰退期要断。韧性组织的核心，不在于被动承受周期，而是穿越周期、驾驭周期、定义周期。

中智咨询聚焦周期管理，深入不同行业、不同生命周期企业开展系列研究。本文聚焦宁德时代这家创立于2011年的企业。

• 从宏观周期而言，2011年至今正属于康波周期的衰退期与萧条期

• 从产业周期而言，宁德时代所处新能源行业属于战新产业

• 从企业生命周期而言，一直处于成长期，创立短短十几年就到登顶全球动力电池的龙头企业

1战略韧性——以全球技术周期洞察，培育第二增长曲线

宁德时代围绕新能源事业愿景，确立聚焦动力电池与储能的战略，推进化石能源替代与集成创新。此聚焦源于对行业周期的深刻洞察：能源行业周期本质是技术生命周期，电动车是全球交通能源体系重构，储能是新型电力系统底层刚需，未来竞争核心是全栈技术与标准主导权。

对国资国企而言，需围绕主责主业与技术路线开展战略研判，甄别业务属性，避免盲目跟风。对于如何打造战略韧性，中智咨询研究院提出三方面建议：

• 制定梯次业务发展策略：以全球技术周期洞察为支撑，在坚守核心业务的同时，前瞻性培育第二增长曲线。

• 制定周期性应对策略：顺周期时保持战略定力，逆周期时稳住阵脚。

• 强化战略落地闭环：确保战略方向一致、资源刚性配置。

2创新韧性——定义下一代技术，让自己成为周期本身

创新是宁德时代的核心竞争力，以科技创新引领新能源产业变革。其持续投入前沿技术，在固态电池、钠离子电池等领域形成储备，通过技术代差构建竞争壁垒，让自身成为行业周期的定义者。

中智咨询研究院认为，真正的周期驾驭不是被动应对，而是通过定义下一代技术，把握住对风险的认知、把握住策略选择、把握住持续的投入，才能在下一轮周期来临时占据制高点。

国资国企培育新质生产力，需强化创新韧性。要建立市场化创新机制，加大研发投入，聚焦关键核心技术攻关，避免技术同质化。以持续迭代的技术优势，对冲行业周期波动，在产业变革中掌握主动权。在实践中，并非所有企业都要做技术“领跑者”，可根据自身禀赋灵活采取“攻、守、合”策略。

3组织韧性——科学决策、敏捷协同，让企业不犯致命错误

组织韧性是宁德时代稳健发展的基础。坚持让懂技术心跳的科学家、技术专家指挥战场，确保组织决策不踩技术坑；坚持用扁平化组织结构，确保不浪费周期窗口；坚持全球人才一盘棋，确保在全球竞赛中立于不败之地。同时，完善风险管控机制，确保企业不犯致命错误，为穿越周期提供保障。

对于如何打造组织韧性，中智咨询研究院提出四方面建议：

• 持续优化公司治理和组织结构，推动科技创新专委会实质化运作；
  

• 完善组织管控权责边界，制定管控权责清单进行差异化授权放权；
  

• 推动重组整合融合化管理，对并购、重组整合的新业务单元运用重组三阶段模型，加强融合化管理；
  

• 夯实组织能力，完善科技人才分类评价与激励机制，让价值创造者获得应有回报。

  
  

4供应链韧性——风险共担、利益共享，摆脱对任何人的依赖

新能源产业供应链面临资源波动、地缘政治等多重风险。宁德时代通过“技术自主+区域冗余+循环闭环”的方式加强供应链韧性：布局电池材料及回收业务实现了材料自主，布局电池矿产资源保证了资源稳定，通过在十五大生产基地建厂，六大研发中心等产能研发布局有效控制了成本。

国资国企需借鉴此经验，构建现代化供应链体系。如何打造供应链韧性，中智咨询研究院认为：

• 加强上游资源布局，建立战略储备
  

• 优化供应商管理，构建协同共生的供应链生态
  

• 加强产业链供应链自主可控，助力筑牢国家产业链供应链安全防线，为现代化产业体系建设、构建新发展格局提供战略支撑

5财务韧性——反周期财务，掌握“活下去的主动权”

2025年前三季度，宁德时代在行业低迷中实现营收利润双增长，资产负债率稳定在61.3%，经营现金流超800亿元。其核心逻辑是反周期财务管理：逆周期锁资源，对冲价格波动；以闲置资金开展低风险理财，提升资金收益；形成“一超多强”业务格局，动力电池营收占比超70%，储能业务占比超15%且毛利更高，增强抗风险能力。

当前，不少国资国企存在“增收不增利、增利不增现金流”问题，根源在于目标绩效管理不足。对此中智咨询研究院认为:

• 压实利润与现金流责任，构建战略绩效管理体系，将集团目标分解为子企业现金流责任；
  

• 建立现金流预警机制，强化现金转换周期与净现比管控；
  

• 统筹资金管理，顺周期囤现金、降负债，逆周期敢投资、卡位，用现金优势获取周期红利。

结语

财务韧性——反周期财务，掌握“活下去的主动权”

2025年前三季度，宁德时代在行业低迷中实现营收利润双增长，资产负债率稳定在61.3%，经营现金流超800亿元。其核心逻辑是反周期财务管理：逆周期锁资源，对冲价格波动；以闲置资金开展低风险理财，提升资金收益；形成“一超多强”业务格局，动力电池营收占比超70%，储能业务占比超15%且毛利更高，增强抗风险能力。

当前，不少国资国企存在“增收不增利、增利不增现金流”问题，根源在于目标绩效管理不足。对此中智咨询研究院认为:

• 压实利润与现金流责任，构建战略绩效管理体系，将集团目标分解为子企业现金流责任；
  

• 建立现金流预警机制，强化现金转换周期与净现比管控；
  

• 统筹资金管理，顺周期囤现金、降负债，逆周期敢投资、卡位，用现金优势获取周期红利。