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如果把企业看成是一个有机的生命体，那么企业的发展包含不同的阶段。从企业成长模型来看，企业经营经历了幼小、成长、成熟到再兴的过程。
在变化加剧和经营挑战增加的背景下，企业在扩张/成熟阶段就需要提前布局“第二曲线”，在衰退/转型阶段加快打造业绩增长“第二曲线”，以应对市场变化和经营挑战。
创业阶段：市场占有率低，规模较小，市场是龙头，解决生存问题； 成长阶段：重点在于推动市场占有率和规模不断的提高，需要集中公司资源，进行统筹谋划； 扩张/成熟阶段：市场占有率和规模逐渐稳定，可通过事业部等形式鼓励业务快速做大做强，布局建设第二增长曲线；通过渠道、流程、制度等加强风险管控； 衰退/转型阶段：为了实现更大的市场份额，需要开发新业务/产品、深耕区域、重点客户、系统布局，给予适当授权，在新的业务产品内，加大资源匹配，加强营销队伍建设，打造业绩增长第二曲线。
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客户导向
以客户体验为中心、配置企业内外部资源和能力，为客户提供差异化和有竞争力的服务，赋予较高授权；对外部环境变化高度敏感。
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敏捷
基于客户、产品、项目、任务和问题等维度组建匠队，团队存续可以是永久或者临时，取决于特定的任务；团队成员不局限于企业内部。
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透明
外部环境信息高度共享；企业内部信息、资源、团队能力高度透明；组织/团队愿景、目标有高度共识；工作评价高度透明。
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协作
淡化岗位职责和岗位KPI，鼓励团队协作；建立员工流动的“市场机制”，员工可以根据能力、兴趣爱好选择团队，团队可以根据团队目标招募团队成员。
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案例背景
主要针对企业组织变革和优化设计的背景和目的进行说明，例如企业发展和组织管理遇到的挑战，需要解决的问题。
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主题内容
针对组织和岗位体系设计、组织变革的实践要点展开详细介绍。
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案例延展和启示
案例速览
以下内容节选自《企业通过建立组织职位体系和业务流程优化推动内部管理提升》案例：
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案例背景（片段）
G企业处于转型阶段，面对组织变革和管理提升的总体需求，结合G企业对咨询项目标不清晰的状况，中智咨询借助价值树，帮助G企业规划项目边界。
基于企业存在的组织职位体系无法支撑发展目标、业务流程缺失、绩效考核流于形式、员工倦怠消极等现状，本项目以“降本增效”为原则，以战略梳理为出发点，完成公司组织职位体系优化及业务流程再造，并基于职责权限优化设计绩效管理体系，建立班组文化体系，推动组织效能提升。
项目的意义在于探索珠三角民营企业在组织职位体系、业务流程、绩效管理体系、班组文化建设等方面的管理提升方案。
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实践做法（片段）
全面诊断：把脉问诊，切中要害
（一）诊断思路
诊断内容
战略诊断：按照战略体系完整构成内容与G企业现状进行比对分析，明确战略管理现状与存在的问题。
组织体系诊断：将从决策与授权、组织架构、部门职能、岗位职责等五个方面对G企业的组织体系进行系统分析。
流程管理诊断：从流程设计、流程宣贯、流程执行、监督审查和持续改善五个方面进行诊断。
人力资源管理体系诊断
财务及管理能力诊断
诊断方法
（1）案头分析：对G企业内外部资料进行搜集筛选及整理，分析基本现状，进一步明确工作重点与方向。
外部环境：主要集中于政治、经济、法律及文化等外部宏观环境研究，为人力资源管理提供借鉴。对业务涉及产业链的研发、生产加工及销售进行人力资源管理研究，探索适合不同业务模块的管理模式。对比行业最佳实践，找到最佳人力资源发展与管理体系。
内部环境：评估目前G企业的组织架构、岗位职责及人员配置的现状、制度及存在问题。评估目前G企业的薪酬制度、管理工具现状及存在问题。评估目前G企业的绩效管理制度、流程及考核体系的现状及存在问题。
（2）深度访谈
（3）问卷调研
（4）团队共创
（二）诊断结论
解决方案
（一）设置合理、职责清晰的组织职位体系
G企业组织岗位体系优化建议：
形成专业分工、互相监督的组织架构；
形成界定清晰、描述规范的部门职能；
搭建岗位设置合理、岗位职责明确、任职资格规范、发展通道顺畅的岗位体系；
G企业组织岗位落地建议
（如需了解详情，可查看完整案例集）
（二）业务流程优化
（三）绩效管理优化
（四）班组文化建设
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