中智咨询 X 复旦大学：《国有企业国际化人才体系建设研究报告》
作者：中智咨询 发布时间：2025-05-07
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本报告聚焦国有企业“走出去”过程中的国际化人才战略问题，覆盖国际化人才体系从顶层设计到落地实施全链条，通过深度融合前沿理论与实战案例，直面国有企业构建国际化人才体系支撑过程中的痛难点，为国企提供一套前瞻性强、体系完备的解决方案，共同推进新时代人才强国战略的深入实施。
亮点纷呈，不容错过：
前沿洞察：精准捕捉全球化背景下国际化人才的特征、画像，为国有企业提供决策参考。 实战策略：从人才识别、引进、培养、到激励，全方位解析国际化人才管理体系的构建路径。 案例剖析：精选优秀国际化人才管理实践，提炼可复制、可推广的成功经验。 未来展望：基于趋势预测，展现国有企业国际化人才战略规划的前瞻性思考。
请看新航海时期，国有企业如何以“人”为帆，乘风破浪☞
全政策推动中国企业布局海外市场
“走出去”战略
“走出去”战略上升到“关系我国发展全局和前途的重大战略之举”的高度，鼓励中国企业积极参与国际竞争与合作，深度融入全球经济体系。
“一带一路”倡议
“一带一路”倡议，带来与沿线国家开展互利共赢合作的机会。国有企业勇当前锋，成为共商共建共享“一带一路”的主力。
国内国际双循环
“构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的战略，为中国企业在国内外市场的布局提供了指导方向。
国有企业作为顶梁柱，“走出去”是“必答题”
培养高素质的国际化人才队伍是国有企业“走出去”的关键支撑
现阶段中国出海企业国际化人才画像
构建更成熟的全球化体系对国际化人才提出了新的要求
国际化人才需包括以下五个特征：
选拔和评价国际化人才时可以从环境适应性、显性能力和隐性特质三个维度进行综合考量
出海企业如何配置国际化人才？
海外派遣和本地雇佣的混合模式最具优势，72%的国有企业在海外业务中采用此模式。
出海企业如何激励和保留国际化人才？
当前国有企业在国际化经营中对海外薪酬体系的管理主要采用全球一体化管理、区域化管理和境外公司自行管理三种模式。
当前国有企业在国际化经营中，海外薪酬福利设置既重视薪酬的激励作用，也注重成本控制和预算管理。
多样化外派津贴已经成为吸引国际化人才参与海外业务的重要举措。
国际人力资源管理的标准化与本土化矛盾
案 例
某电力行业领军央企的子公司已从零散派驻点发展为成熟的产业集群，亟需构建一套标准化的全球薪酬管理体系以坚实支撑全球化战略的实施。
然而，在推进全球化的进程中，各地区间迥异的文化背景、政策环境及行为习惯，加之不同经营区域特有的经营策略、业务板块构成及海外员工队伍的多样性，均对现有人力资源管理体系的适应性调整提出了要求。
人力资源管理滞后于海外业务发展
仅有31.8%的国有企业 HR 人员对于企业国际化经营的前期规划和准备有充分了解，使得企业难以及时储备、培养国际化人才和及时满足国际市场变化。
案 例
某大型企业央企积极践行国际化发展，国际员工队伍达到近千人，但其海外薪酬体系在长期使用中没有主动开展适应性调整，加之各国通货膨胀、生活成本、艰苦程度等多元因素的相互作用下，海外薪酬逐步丧失竞争力和合理弹性，对公司人才的全球配置、国际化人才的保留与培养形成了掣肘。
未形成完整的国际化人才管理闭环
案 例
国际化人力资源管理数字化水平不足
1
数智化转型意识有待提升
对数字化转型的重要性和紧迫性认识不足，或是对人力资源管理数智化必要性的认知还没有全面转化为实际的行动。
2
数智化技术应用不广泛
国有企业可能已经开始在业务部门实施数字化转型，但在人力资源部门，尤其是国际化人才管理方面的应用还不够广泛。
3
数智化能力与转型需求不匹配
当前企业人力资源管理的数智化能力可能还无法满足转型的需求，业务流程的平台化、工作方式的多样化以及程序性工作的数智化方面可能还存在差距。
4
人才储备与数智化要求不符
企业中具备数智化技能的人才数量可能不足，质量也可能达不到要求，制约了人力资源管理数智化能力的提升。
