近年来，重组改革浪潮不断向前，宝武联合重组及专业化整合、中国能建吸收合并葛洲坝、华录并入电科等案例就是国央企合并重组浪潮中的一朵朵“浪花”。
一、思想融合
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聚焦主责主业，重塑使命愿景（铸魂）
在合并重组后，需尽快围绕各被重组方主责主业和发展战略，明确整合核心目的，制定重组企业的使命愿景，塑造目标感染力。
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树立先进典型，发挥示范作用（凝心）
在合并重组初期，注重先进组织、个人或做法的带头示范作用。可举办各类先进典型事项、做法、组织或人物的先进事迹报告会，营造争当先进的浓厚氛围。
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锚定关键节点，精准精细宣传（聚力）
在合并重组关键时间节点，发起干部交流座谈会、干部大会等形式的关键岗位人员宣传工作，引导干部深刻认识合并重组的重要意义，明确未来前进方向。
二、业务融合
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对于主责主业相近的企业
核心点在于整合同类业务进入同一公司，“合并同类项”，厘清业务架构与组织关系，优化产业结构，提高产业结构效率。
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对于主责主业互补的企业
核心点在于价值链的完善和贯通，在研产供销等核心价值链上通过实质性的融合来实现协同效应，通过产业结构的优化以及价值链的融合实现整合后企业的扩大市场，消除内部消耗，降低成本。
三、管理融合
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前期管理诊断
在重组前期，应进行局部或系统的管理诊断，把握重组双方的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素。
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管理机制建设
紧紧抓住组织管理和团队建设两条整合主线工作。
组织管理方面需梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制；团队建设方面需全面进行人才盘点，视情况考虑统一职级、薪级、考核体系，并设计配套落位制度保证团队平稳过渡。
四、人才融合
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关键人才激励
对于在原企业重要岗位任职或有突出贡献的员工，需积极出台实质性的激励措施来挽留、激励员工。对于组织架构或地点有变动的核心员工，应针对性制定过渡政策及套改、培训方案，提升归属感。
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妥善分流融合
重组完成后，需结合绩效、能力、潜力等对人才进行盘点，形成公司新的人才地图，以清晰直观地呈现人才现状。结合重组后企业管理需要及编制要求，明确整合后不同类别员工的分流与融合方案。
五、财务融合
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会计核算体系融合
应按财务规范化要求，对企业的全面预算、会计报告、财产清查、产权登记等流程进行梳理规范，逐步将其整合到重组企业统一的会计管理体系之中。
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优化资产结构
六、文化融合
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“抓共识”
挖掘与提炼双方企业优秀文化，凝聚文化共识。重组企业可以通过挖掘原企业相关发展史、开展文化宣传活动等方式使重组组织内部形成共同文化氛围，有利于提升员工归属感和凝聚力。
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“求创新”
在找到原企业共同文化基因后，结合重组企业战略发展目标而重塑企业文化。重组企业可以对企业视觉形象、口号等重新进行设计，通过开展企业文化共创类活动激发员工参与热情。
特色案例：武汉邮科院（烽火科技集团）与电信科研院（大唐电信集团）联合重组为中国信科
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思想融合方面
中国信科统一“掌握自主产权”思想、坚定“振兴通信事业”共识，始终以习总书记视察烽火科技集团讲话精神为指引，全力打造信息通信领域的“大国重器”。
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业务融合方面
中国信科推动大唐移动与武汉虹信联合重组为中信科移动，专注于移动通信技术服务业务；同时，集团发起设立了5G基金，通过战略引资、员工配售和IPO等多种方式，累计募资约100亿元。
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管理融合方面
中国信科建立了基于板块分工的科技创新体系，形成了一套虚实结合的科研工作管理办法，即集团定规矩、抓管理，企业搞研发、做转化，具体的科研资源下沉到各专业公司。
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财务融合方面
中国信科有效清理非主业资产，将大唐高鸿等非主业企业剥离，聚焦企业主责主业。
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人才融合方面
中国信科全面推行科技创新项目精准激励，强化分类管理、分类评价与激励。在即时性奖励之外，还设计了上市公司限制性股票、混合所有制企业员工持股、科技型企业股权和分红激励、战略配售、虚拟股权、EVA利润分享等方式多样的中长期激励计划。
此外，在中国信科成立初期，还对包括总部和二级企业共三批26个副职岗位进行了公开竞聘选拔，人才融合良好效果显著。
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文化融合方面
信息来源：互联网公开资料
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