强监管和业务转型背景下，金融租赁公司组织架构的挑战与实践

作者：中智咨询发布时间：2025-04-03

中后台职能

组织变革

风险管控

金租公司

组织架构

组织管控

金融

返回列表

党的二十届三中全会锚定金融高质量发展、建设金融强国的目标，提出积极发展科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章，完善金融机构定位和治理。

金融租赁行业作为金融体系重要组成部分，具备融资兼融物特色属性，围绕五篇大文章，与传统银行业务优势互补，在实现金融强国过程中发挥独特作用。

2024年9月20日，金融监管总局修订发布《金融租赁公司管理办法》，进一步加强金融租赁公司监管，引导金融租赁公司（以下简称金租公司）业务开展回归本源、服务实体经济。

随着监管政策收紧、经济下行等外部环境变化，行业长期隐藏的问题逐渐演变为风险，金租公司发展机遇与挑战并存，企业陆续开展思考发展转型以及相匹配的内部组织变革。

强监管下金租公司

业务发展趋势

强监管要求下，金租公司持续加强转型探索和专业化经营，开展行业和客户精耕细作，在激烈的市场竞争中找到差异化定位。

优化业务结构，提高直租业务占比

《关于促进金融租赁公司规范经营和合规管理的通知》明确金融租赁公司“力争在2026年实现年度新增直租业务占比不低于50%的目标”，督促金租公司由“类信贷”为主的业务结构回归“真租赁”。

从实践来看，各家金租公司陆续在新能源、先进制造、普惠小微等领域持续探索，不断提高直接租赁占比。

据统计，截止2023年末，金租行业直租业务同比增长63.39%，占租赁业务投放总额的16.42%，同比上升4.31%。

开展业务转型，突出专业化、特色化经营

金租公司围绕融资与融物相结合的功能定位，探索开展特色化经营。专业化转型聚焦高价值租赁物（如航空航运）、普惠小微、特定行业与产业三大方向。如：

华融金租2023年开始实施航空航运双轮驱动战略，建信金租、民生金租均新成立航空航运专业子公司；
江苏金租、永赢金租、民生金租等落实普惠金融战略开展错位竞争；
各大金租公司结合自身禀赋布局新能源、装备制造、医疗、算力等业务，开展产业化转型，强化差异化竞争。

行业两极分化加剧，头部效应明显

近年来金融租赁行业业务增速放缓，行业发展逐步分化、头部效应明显。

据统计，截止2023年末，资产规模排名前十的金租公司资产合计超过2万亿，占比接近行业的60%。

头部金租公司凭借资金实力和专业能力，依托低成本资金优势，在经济低迷、竞争加剧、监管趋严等外部不利因素影响下，业务发展依然保持良好态势，国银金租、交银金租等资产规模已突破4000亿，呈现断崖式领先。

股东资源联动，体现股东特色

金融租赁公司围绕股东资源协同布局。

产业类公司基于集团禀赋，为集团产业板块业务提供配套金融服务，在产业链上下游纵深拓展业务范围。比如中车金租着重在轨道交通、铁路装备等产业上布局。

银行系金租通过加强银租联动，与银行产品形成协同效果，如农银金租根据母行资源禀赋，优化与属地分支行联动营销模式，构建与战略性客户长期稳固的合作关系。

强监管、转型背景下

金租公司组织架构面临的挑战

在行业强监管、业务转型背景下，金租公司组织架构设计上主要面临三个方面挑战：

挑战一：业务部门如何承接公司专业化转型战略？

从“类信贷”模式转变为真租赁，需要企业聚焦特定行业细分领域，打造资源汇集优势，但金租公司传统的业务流程与模式无法支撑产业化业务纵深发展和专业化经营，急需调整为以行业、客群为中心的组织架构。以及针对业务单元采取事业部、子公司还是行业小组管理等都是业务组织设计要考虑的问题。

此外，专业化转型对业务部门行业研究、产品设计、市场洞察、客户管理等职能建设提出更高要求。

挑战二：如何加强中台部门核心职能建设？

整体而言，金租公司金融属性、融资能力强，但租赁物管理和处置能力相对较弱。

专业化转型中，金租公司需要建立以租赁物为核心的风控体系，围绕资产管理价值主线，按照评购分离、评处分离、集体审查等原则，优化部门设置和岗位分工。

重点加强风控模型优化、资产价值评估、实物管理和残值管理等核心职能建设。同时，需进一步明确中台各部门定位，对风控部门定位为“大风控”还是“小风控”，资产管理部门定位为专业部门还是利润中心等。

挑战三：如何提升组织协同性与运营效率？

专业化转型需深度共享客户信息资源、充分挖掘客户全量金融需求，利用数字化转型提升效率，实现业务协同、前后端协同、业技协同。

因此，金租公司组织形式创新、跨团队协作建设迎来新挑战，如何科学合理设计协同机制，让业务团队、评审团队、资管团队、赋能支持团队全流程参与开展工作等是组织设计面临的问题。

金租公司组织架构设计

特点与模式分析

通过对金租公司组织架构近几年变化研究，中智咨询认为，基于发展转型下面临的挑战，金租公司组织架构设计上整体呈现前台专业化、中后台集约化、体现股东特色等特点。

银行系金租与产业或第三方金租相比，业务规模更大、发展更加成熟，因此组织架构设计整体相对更为复杂，部门设置更加灵活。

从部门数量来看，统计分析9家代表性的银行系金租公司组织架构设置，整体一级部门数量均值在19个左右，平均每个部门大概12人。前中后台部门数量均值分别为7个、6个和6个，前台部门设置较为灵活多样，部门数量集中在5-9之间，中后台部门数量基本在5-8之间。

前台部门设置产业专业化

据不完全统计，近年来超过50%金租公司针对前台部门设置进行产业化方向调整。主要以加强产业深耕和精细化运营为目的，根据自身战略定位、资源优势、业务模式等优化业务部门设置，通常采取以下三种模式：

模式一

打造专业优势，成立专业子公司

针对专业类业务，如飞机、船舶等资金需求大的租赁物，或者车辆、工程机械等低值批量化业务，申请成立专业子公司运营，通过集中化运营形成专业优势、加强风险隔离。

据不完全统计，目前金租行业已设立9家专业子公司，2023年以来成立的就有5家，包括工银金租设立航运专业子公司、民生金租设立航空航运专业子公司，以及招银金租成立南京招银悠行融资租赁有限公司，服务于汽车租赁版块相关业务等。

模式二

聚焦行业差异化，成立产业专业化部门

承接公司产业化发展战略，按照行业细分领域设置业务部门，形成基于专业能力的差异化优势。

股东背景为产业集团的金租公司，基于集团产业优势，推动产融结合专业特色。如：

中铁建金租围绕中国铁建供应链产业链，聚焦设备租赁、厂商租赁、车辆租赁、基建租赁和新产业租赁五大业务构建业务体系，业务部门由营销一、二、三部已调整为厂商、设备、新产业、车辆租赁部等；
交银金租在科技产业、先进制造业、绿色产业等领域开展布局，加快产业化转型，前台部门设置上创新设立新基建（新能源）租赁业务部、科技（普惠）租赁业务部。新基建业务部门深耕细分领域，又下设分布式光伏、储能业务等多个专项创新小组，打造专属业务团队。

模式三

银租协同、深耕区域，成立属地化服务团队

银行系金租公司，由于股东客户资源禀赋，与银行分支机构形成银租联动、构建属地化服务，提升行司协同优势。

前台部门设置可考虑按照区域划分，加强区域客户精耕细作，结合区域产业集群特点和资源禀赋，探索行业创新和产品创新。如：

工银金租聚焦京津冀、长三角、粤港澳等五大战略区域，按照地域设立境内综合租赁业务部一部到三部，深耕区域产业集群，根据不同区域资源禀赋设计营销策略，深化银租协同，对重点客户共同走访，充分发掘优质客户资源，提升集团综合性金融服务能力。
永赢金租利用母行分支机构业务拓展来源，针对普惠小微业务搭建属地化营销网络，成立了华东、华南、华中、华北等业务推动部，实现贴近市场、深入调查和快速反应。

此外，为促进与股东业务协同，部分金租公司成立战略客户部，加强与股东业务联动，进一步提升客户综合金融服务水平。

中后台部门设置集约化

中后台部门设置整体按照条线职责秉持集约化原则开展设计，重点加强中后台专业能力建设。

风险管理组织设置模式与特点

金租公司风险管理组织体系设计一般有三种方式：

方式一：风险管理与授信审查分离，提升授信审批独立性、专业性，加强风险防范。如工银金租成立风险管理部和租赁业务审批部，民生金租设立风险管理部和授信评审部；
方式二：对于大部分金租公司，通常设置风险管理部，统一负责风险管理和授信评审工作，提升内部协同和效率，如交银金租、建信金租、华夏金租等成立风险管理部，负责公司全面风险管理、风控模型建设、授信审批等工作；
方式三：风险与授信分离，授信审批单独成立部门，风险管理与资产管理职能合并。如浦银金租针对授信审批、风险管理和资产管理职能，分别成立项目评审部、风险与资产管理部等。

此外，在产业化转型背景下，风险管理部门需加强行业、资产价值评估研究等职能，配置专业研究团队，加深中台部门对行业理解。

资产管理部门定位从资产清收转变为资产管理

目前金租公司针对资产管理部主要定位为利润中心或管控部门，负责租后管理、不良资产处置清收或指导业务部门资产处置等。

产业化转型对资产管理部定位并非简单理解为资产清收、诉讼和保全，而是基于产业资产的理解，承担资产全生命周期管理，运用专业知识加强租后管理、项目管理和工程管理等，持续监控资产运营状态并及时提示租后风险，强化资产管理专业性。

赋予战略经营部门业务创新与孵化职能

金租公司战略经营条线部门职责设定有两种：

一是承担战略规划、经营分析等职责；
二是除上述职责外，还承担产品设计或业务孵化职能，可通过下设二级业务中心践行业务创新。如招银金租在战略发展部下设创新业务部二级部门，负责创新业务孵化；建信金租设置产品开发经营部，承担公司战略落地、产品孵化等职责。

建立跨部门协同机制

为进一步加强内部协同，提高企业运营效率和质量，金租公司尝试构建跨部门协调机制，成立跨部门工作小组或委员会，明确工作机制和流程。如建信金租设置跨部门组织“数字化建设与经营委员会办公室”，推动公司数字化转型落地。

综上所述，金租公司组织架构调整需从上承业务战略、强化专业职能、促进横向协同等多维度设计。

十五五期间金租公司转型过渡期结束，需要全面落实监管各项指标，组织架构设计合理性与适配性成为转型是否顺利的基础保障。

上一篇：人力资源规划：从跟随到引领的四重思考

下一篇：国有企业重组整合如何实现从“物理整合”到“化学融合”的跨越

返回列表