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管理案例丨勘察设计企业组织变革的探索与实践

作者：中智咨询 发布时间：2025-08-21

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当前世界正在经历百年未有之大变局，世界进入新的动荡变革期。

大变局下，宏观经济进入新常态，且承压明显。受疫情影响，2022年GDP增速为3%，2023年增速回转，达到5.2%。建筑行业总产值稳步上升，增速趋向稳健。建筑行业规模总体呈上升趋势，但行业增幅呈下降趋势。


勘察设计等相关行业进入存量竞争时代，勘察设计行业营收持续上升，增速总体呈下行趋势。2019-2023年，勘察设计单位营业收入呈现上升趋势，但增长速度下降，2022年增速降至个位数，为6.1%。


面对新形势新常态，勘察设计企业纷纷探索各种形式的组织变革，希望通过内部的“主动求变”让企业能更好的“活下去”“活得好”，如何有效的开展组织变革成果勘察设计企业关注的重点、难点。



一、组织变革的初步思考

组织是动态的，在企业不同的发展阶段，其组织形态应动态调整优化。面对错综复杂的行业形势，勘察设计企业当下阶段应更加关注第二曲线的打造和提前布局，通过组织变革激发组织活力，同时通过制度流程的规范，强化分类管理，确保基本盘不动摇，整体风险可控。
组织变革包括多个方面，包括整体的变革和条线的变革。
一方面企业从松散不规范的简单组织，发展为规范集权的功能性组织，到授权协调的事业部型组织，最后形成优化协作的创新部型组织。事业部变革是企业发展到一定阶段裂变的重要选择和举措。
另一方面围绕组织变革需要在营销、项目管理、中后台等关键条线重点关注。

（一）事业部变革

事业部变革中，应根据整体定位、业务发展阶段、管控授权程度等，选取具体事业部模式。
随着管控授权的程度不同，事业部的组织形态也呈现差异化的组织形态和管理模式，根据价值链的不同，中智咨询认为事业部可以分为三种形态：基本型、标准型和资源整合型：


  • 基本型事业部架构的典型特征是围绕产品、业务、地区等进行业务集中管理，侧重市场开发、业务管理等领域；

  • 标准型事业部架构的典型特征是围绕价值链的基本活动充分赋能，如实现事业部内部研产供销一体化管理；

  • 资源整合型事业部架构的典型特征是事业部内拥有绝对自主权，可内部整合事业部内部各项资源，可视为“单体公司”。


（二）营销体系的变革

在存量竞争市场，市场经营尤为关键，从行业经营模式上看，营销体系存在3三类模式。


  • 一是营销下沉，即总部承担市场管理职能，下级承担销售工作，为销售中心；
  • 二是上下同在，即总部承担市场管理职能，承担部分销售工作，下级也承担销售工作，总部和下级都为销售中心；
  • 三是集中经营，总部主导并强管控销售工作，为销售中心，而下级负责具体工作实施，为交付中心。


（三）项目管理体系变革

矩阵式组织是项目管理的必然选择。矩阵式组织，就是按职能划分和按产品、业务等划分部门相结合的一种组织结构形式。

矩阵式管理

有利于强化产出责任，实现以客户为中心；

有利于充分利用共享资源；
资源部门按专业进行分工，有利于员工专业能力的提高；
有利于扩展员工的知识面和眼界；
有利于队伍的稳定和任职资格的管理，让优秀人员脱颖而出。


（四）中后台变革

在组织变革过程中，中后台应同业务部门的变化调整同步开展变革。一方面是自身定位的调整变化，从“金字塔型”逐步到“菱形”再到“倒金字塔”，从关注日常事务到更多的关注战略功能和服务工作，职能部门需要匹配业务发展需要，梳理服务意识，更加注重赋能业务、服务业务。






二、组织变革的探索与标杆实践

面对行业变化，各勘察设计企业不断通过组织变革助力业务发展，以某省级交通规划院为例（以下简称“XX院”），面对行业“内卷”加剧的挑战，主动求变积极推动组织变革，谋划事业部变革，也成为国务院国资委的改革标杆。

（一）第一次变革前情况

在原有架构的生产经营过程中，跨部门协作多，生产组织协调难度大，导致进度滞后甚至设计质量等问题的出现，影响公司信誉。部分部门经营区域重叠，内部竞争问题时有发生，各部门主责主业不聚焦，核心竞争力缺失，并造成一定的资源浪费。

（二）2021年第一次调整

面对自身问题和应对行业变化，XX院一方面顺应业务发展，明确全过程咨询业务、工程总承包业务的主责部门，另外由于业主对及时响应的要求越来越高，也需要进一步减少公司的管理层级，进一步明确客户导向，让各生产单位直接面对业主，真正实现各部门生产经营一体化，将市场、技术、质量等职能充分授予各生产部门。

（三）2023年第二次架构调整

自2021年年初组织架构调整后运营近两年来，仍存在一些运行不畅的情形，主要体现在技术质量管理、科研管理、经营管理几个方面。同时设计院目前科技创新组织体系与商业生态融合度不够，导致科研对企业高质量发展的支撑能力不足。
在调整后，合规法务单独设置，进一步增强合规风控体系建设。围绕科研领域将科研管理和科研任务分离，将具体科研任务下沉到生产部门，实现生产科研一体化，将科研融入生产，促进科研和生产的“双向奔赴”。

三、中智思考

中智咨询结合建筑工程行业多年咨询项目服务经验，总结勘察设计企业组织转型的三大要点：

（一）宏观层面

受宏观经济形势变化影响，组织变革速度正在提速，企业要及时根据宏观环境、行业变化等及时调整。

（二）中观层面

组织变革本质上是助力业务，在表现形式上多体现在关键权责的界定，为了进一步激发生产部门的积极性，越来越多的企业通过组织变革给予更多的授权，实现生产经营一体化。

（三）微观层面

变革要紧密围绕业务，勘察设计企业营销是技术型营销，生产和经营很难完全割裂，生产部门应该承接经营职责；科研需要立足业务本身，单纯设置科研部门不完全能高效的推动科研管理、科技成果转化等工作的开展；中后台部门在变革过程中要转变思维，更好的服务业务、赋能业务，才能形成发展的合力。



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