2020年8月，国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确了国有企业数字化转型的六个坚持、四个转型基础、四类标杆示范及三个实施举措，开启了国有企业数字化转型的新篇章。

在数字经济时代，国有企业应准确识变、科学应变、主动求变，加快改造优化传统以“事”为重点的人力资源管理模式，培育发展以“人才”为核心的人力资源管理新范式。

一、国有企业人力资源数字化转型“势在必行”

（一）外部推动

新一轮深化国企改革，进一步推动了人力资源管理制度化、规范化与长效化发展。虽然国企改革发展取得了重大成果，但一些长期制约国企发展的体制机制弊端尚未彻底破除。一些国企存在大而不强、资产收益率不高、创新能力不足、人才选拔机制不畅等问题，需要通过深化改革来优化内部管理，提高运营效率。改革国有企业的人事制度，建立市场化的人才选拔机制，打破传统的干部任免模式，实行更加公平、透明、竞争的人才选拔方式，推进科学绩效管理、精准有效收入分配，吸引和激励优秀人才，是国有企业人力资源管理能力提升的重点建设目标。

创建世界一流企业，加速推进人力资源管理与数字化建设的提升行动。2022年2月28日召开的中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，强调“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用”。在中央企业和地方国有重点企业开展对标提升行动中，组织管理、人力资源管理与信息化管理等均为重要的对标维度，建设一流总部、培养一流队伍、打造一流人力资源数字化系统是目前创建世界一流企业的重心。

（二）内部驱动

支撑国有企业传统产业转型升级、战略性新兴产业发展，进一步加大加快对人力资源数字化建设需求与建设步伐。国有企业即将面临全球视野、开放思维、系统理念的发展要求，必须充分用好全集团、全产业链的人才资源，高水平搭建适应未来全球竞争的链合创新体系。因此，对国有企业集团一体化人力资源管理体系、全球化和产业链资源的高效配置能力、人力高效运营服务能力等提出了更高的要求。

坚持发挥战略人力管理价值，亟需国有企业以人力资源数字化转型为契机，全面规划好人力资源管理能力升级、人才队伍建设与能力升级、人力资源数字化建设的“三张”作战蓝图。一是更好建设适应业务差异化发展相匹配的一流人才队伍，快速识别高潜力人才，快速提升人才队伍能力，激发关键人才“干事”的动力活力；二是充分体现人力资源管理能力的“协同”，做好业务协同，赋能分子公司人力资源的专业管理能力，支撑组织效能提升；三是提升总部人力资源战略管理能力，通过一体化人力资源数字化转型和系统建设，牵引上下人力能力转型与提升。

二、国有企业人力资源数字化建设“至关重要”

人力资源数字化转型与建设对于国有企业的组织、人才管理的意义主要体现在以下几个方面：

l 核心价值之一：推动国有企业人力资源管理规范化发展

一是数字化建设推动国有企业人力资源业务流程标准化。通过数字化平台可以明确各个人力资源流程的操作规范，包括操作步骤、时间节点、责任人等，从而帮助国有企业实现人力资源业务操作规范的统一。同时，许多传统的人力资源业务流程得以自动化，如招聘流程、入职流程、绩效管理等，这些自动化流程不仅可以提高工作效率，还减少了人为操作带来的误差和不一致性。

二是通过实时反馈持续优化提升国有企业人力资源专业服务水平。数字化平台可以实时监控人力资源操作的情况，包括流程的进展、数据的准确性等，有助于国有企业及时发现并解决潜在的问题，确保业务操作的顺利进行。另一方面，人力资源数字化平台可以开设反馈渠道，员工通过平台对人力资源操作进行即时反馈和评价，帮助了解员工真实诉求，进而对人力资源业务操作规范持续改进与优化。

三是促进跨部门协作提升国有企业整体人力资源管理效能。数字化平台使得不同部门之间可以共享人才相关信息，并协同进行人才管理业务操作，如共同完成招聘任务、制定培训计划等。可以有效打破部门壁垒，实现组织、人才、管理机制等信息的实时更新和共享，有助于不同部门之间更好地协作和配合，提高人力资源管理的整体工作效率。

四是助力国有企业建立更加高效、准确的人才管理风险预警体系。运用数字化技术，国有企业可加强对班子和干部的监督事项清单化、动态化管理，点亮监督“预警灯”，实现动态监控和风险预警。加强干部日常工作的全监督场景可视化，监督台账多渠道归集，形成一人一档干部监督档案，支撑选任决策。

l 核心价值之二：加速国有企业新型人才队伍的建设与能力提升

一是以数字化平台建设牵引，加速打造匹配战略的现代化干部人才管理体系。人力资源数字化建设可以有效支撑人才管理更加系统、人才队伍有序接替、人才高效供应发展，牵引打通产业-创新-人才链，实现产业-创新-人才地图，实现“从产业到领域再到人才”的精准匹配和高效流动，构建“产业-组织-人才”一张网，支撑高质量现代产业体系。

二是通过数字化牵引推动新科技、新产业、新模式、新业态等关键领域的战略人力资源管理能力建设。比如，聚焦科技创新与研发，打通由科技创新战略—关键人才战略—人力资源机制的基本价值链，助力精准地识别和培养关键人才、树立破四维的科技研发评价体系牵引人才使用和发展，支撑敏捷多业态组织，赋能研发创新组织建设。

三是通过数字化技术实现精准分析帮助制订个性化的人才管理方案，最大化发挥机制体制效用。基于员工绩效、贡献等数据的分析，国有企业可以制订更加个性化的激励方案，满足员工的差异化需求，提高员工的工作积极性和满意度。利用大数据技术进行人才分析，国有企业可以更加精准地识别和培养关键人才，提高人岗匹配度，建立人才地图和关键人才库，为企业的长远发展提供有力支持。

l 核心价值之三：促进国有企业提升人才管理效率与决策质量

一方面，有效提升人资业务的自动化与标准化。随着人工智能技术的不断发展，国有企业将更多地利用AI在人力资源分析、员工服务、招聘等领域进行大模型应用，使得许多原本繁琐、重复的工作得以自动化处理，如薪酬福利计算、员工信息管理等，极大地提高了管理效率。 同时AI工具的使用，可以帮助实现自动化简历筛选、面试安排，减少人工干预，提高处理速度和准确性。

另一方面，实现人才管理数据的实时收集、整理与分析，助力管理决策。通过打造人力资源管理驾驶舱，整合各项人力资源数据和信息，搭建专业数据分析平台和模型，实现国有企业对各级组织结构、人才管理、薪酬激励、员工流动等方面的运作和统计情况及时掌控，以便捷、多维的数据分析，支持全面的人、业、财分析模型。随着企业对数据价值的认识不断加深，预计将有更多国企投资人力资本分析平台，以更好地利用数据驱动人才管理决策。

l 核心价值之四：助推国有企业的国际化与全球化发展战略

随着国有企业国际化战略的推进，人力资源数字化有助于企业更好地适应国际市场的竞争环境，提高国际竞争力。

首先，利用大数据和人工智能技术，国有企业可以更有效地在全球范围内识别和吸引具备国际化视野和能力的优秀人才。数字化招聘平台可以实时更新职位信息，实现快速响应和精准匹配，缩短招聘周期，降低招聘成本。通过对候选人的教育背景、工作经历、语言能力等多维度数据的分析，企业可以更准确地评估候选人的适应性和发展潜力。

其次，国有企业通过建立全球人才库，加强高素质专业化人才队伍建设，为企业全球化战略提供有力的人力资源支撑。利用大数据、人工智能等技术，整合政府、企业、互联网、国际人才中介服务机构等多方面的全球人才信息。构建一个全面、系统、有效的人才信息数据库，为招聘、培训、绩效考核等工作提供有力支持。

第三，在国际化进程中，数字化技术可以有效帮助国有企业实现跨地区、跨文化的团队协作和项目管理，从而提高组织效能和响应速度。数字化技术，如云计算、即时通讯和视频会议工具，可以打破地域限制，让不同地区的团队成员能够实时沟通和协作，大大减少了因地理位置差异带来的沟通障碍，提高团队协作的效率和效果。同时，线上化的文化培训和认知的加强，也有助于提高团队成员的文化敏感性和适应能力，进一步促进跨文化协作的顺利进行。

三、国有企业人力资源数字化建设“纲举目张”

随着国有企业对人力资源数字化转型意识的逐步深入，中智咨询建议，可以着手搭建三个“三支柱”，高质量推进企业人力资源数字化转型与建设工作。

l （一）构建“业务-流程-数据”框架三支柱

持续优化人力资源管理体系、精深专业、提升赋能与服务水平，是国有企业人力资源数字化转型与数字化平台建设的首要前提。国有企业需要理清人力资源业务的定位，明确人力资源业务的用户价值，凭借数字化转型浪潮推动人力资源管理水平不断优化提升。中智建议，国有企业在人力资源数字化建设过程中需重点关注四种类型的人力资源业务体系：一是明晰集团人力资源业务管控思路与管控界面；二是面向数字化转型的核心业务体系建设，比如岗位/职位体系一体化建设方案、人才发展体系一体化建设方案等；三是面向集团管控的核心业务体系优化，比如组织模式与架构设计、工资总额与核心人才队伍建设等管理机制；四是面向人力专业精深的核心业务体系优化，即薪酬绩效、干部管理等日常人力资源管理机制。

梳理人力资源流程，描绘清晰、高效、灵活和可靠的业务运作框架，是人力资源数字化建设的坚实基础。国有企业必须综合国资国企的监管要求、集团业务发展与管理需求，并以世界一流对标借鉴为指引，以流程诊断与优化推进人资业务体系的进一步完善，支撑国有企业人力资源一体化数字化平台建设工作。

人力资源数据治理是国有企业实现数据驱动人才管理决策和创新的基础。国有企业必须遵循“以治促用、以用促治”双循环机制，不断提升人力资源数据质量，深入发掘人力资源数据价值，持续推动人力资源数据应用，实现人才管理的数据洞察、智慧决策。

l （二）锻造“规划-场景-系统” 核心三支柱

转型规划为整个人力资源数字化建设过程提供了明确的指导框架和策略方向。中智认为，国有企业不能将人力资源数字化转型等同于系统平台建设，在承接公司整体数字化转型规划的同时，应制订人力资源业务领域的专项数字化转型规划，结合公司当前人力资源管理能力与未来人才管理规划，策划人力资源数字化转型目标与转型理念，明确业务价值、服务对象，设计人力资源业务架构、应用架构、信息架构等。

核心业务场景设计能够为人力资源数字化转型推进提供详实、明确的建设方案。在规划清晰界定人力资源数字化转型路径与分阶段实施目标的基础上，国有企业应围绕各业务场景进一步设计功能需求，助力人力资源各业务线上化操作便捷、连贯。

系统平台是人力资源数字化转型落地的核心成果，是有效承接数字化转型规划与场景设计的展示界面。中智建议，当系统上线时，应从服务界面、用户操作习惯、业务全链条贯通、数据抓取与看板呈现等多维角度共同审视人力资源数字化转型规划与建设方案是否有效落实。

l （三）夯实“组织-机制-团队” 保障三支柱

人力资源数字化组织是数字化转型与持续建设的重要保障，是影响人力资源数字化转型能否成功的关键因素。国有企业在推进人力资源数字化转型工作中需要关注两类组织：一是数字化转型建设项目组织，人力资源业务人员与数字技术人员的有机融合与高效协作是关键；二是COE、SSC、HRBP三类角色在人力资源数字化转型建设工作中的定位分工，以及逐渐成型的HRIS职责应由哪一类传统角色来承担。

人力资源数字化的管理机制是提高人力资源数字化管理效率与管理质量的核心保障，关系着人力资源数字化是否能够顺利持续运营。中智认为，有三类重要管理机制需要进一步明晰与制订：一是围绕着人力资源业务领域的数字化需求、业务流程、数据标准与应用等管理机制，明晰提出、审核、变更等管理界面与路径；二是围绕着新职责、新岗位的人才管理机制，比如HRIS的岗位职责、考核指标与激励方式等；三是围绕着数据思维推动人力资源业务专深精进的管理机制，需进一步明确业务数据的监督、分析、诊断等管理机制，以及后续相关管理改进、优化举措等管理机制。

人力资源数字化团队是数字化转型成功的关键保障，直接决定着人力资源数字化转型建设的质量与效率。国有企业在推动人力资源数字化转型时，需重点培养与引进三类人才：一是人力资源数字化管理人才。这类人才充当企业的数字化转型变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色，帮助企业把控实现人力资源数字化整体转型目标；二是数字化应用人才。这类人才需要将IT语言、流程、技术应用于招聘、培训、绩效管理等各业务场景，这类人才既需要精通人力资源各业务领域，同时也需要掌握各种软件和工具；三是数字化专业人才。这类人才是数据领域的专家，擅长处理和分析数据，为人力资源业务决策提供数据支持。

总 结

人力资源数字化转型是一个漫长且复杂的过程，涉及多个方面和阶段。国有企业的管理体制机制相对僵化，会束缚人力资源数字化转型步伐，决策速度较慢，创新风险承担意愿不足，组织架构复杂，跨部门协调不畅，导致人力资源数字化项目在推进过程中面临诸多阻力。同时缺乏完善的数字化人才激励机制，又制约人力资源数字化创新能力的发挥。

因此在人力资源数字化转型过程中，国有企业应该充分借智、借力、借势。通过不断学习、对标，正确认识人力资源数字化转型的本质，规划科学的转型路径与方向。同时要善于借助外部“智、力”有效推动企业内部管理变革，凭借数字化改革的东风更深一步优化提升人力资源管理能力与专业实力。