落实穿透式监管，数字化转型赋能国有企业人力资源管理新发展

2024年末，国务院国资委在中央企业负责人会议上明确提出2025年重点任务。国资委党委书记、主任张玉卓强调，要“以穿透式监管为抓手完善监管体系”，并将深入推进“一业一策、一企一策”考核，健全全级次穿透式监管体系。此次会议将“穿透式监管”提升至构建新型生产关系的高度，标志着其不仅是技术升级，更是管理理念的深刻变革。

穿透式监管作为国资监管的重大创新，“人才”这一关键要素的全链条管理洞察同样也纳入至监管重心。这一模式正推动国有企业人力资源管理实现根本性转变，而数字化转型正是支撑这一转变的核心引擎，许多专业的国企改革咨询公司也将二者结合作为服务国企的核心方案，助力企业从传统事务性管理升级为聚焦人工成本效能、激励结构优化、人才配置与组织风险预警的战略型价值管理。

人力资源穿透式管理的核心本质
不是加强控制，而是提升赋能

在传统人力资源管理模式下，员工常被视为可量化的“资源”，管理重点集中于总量控制与成本核算等表层指标。

而穿透式管理则通过数据驱动，深入揭示人才队伍的能力结构、创新潜力和发展动力，其本质在于系统识别并有效激发人才的价值创造力，让每位员工的价值贡献被准确“看见”和充分理解。

这一转变实现了对人才资本的精准诊断与系统激活，推动人力资源管理从静态支持职能，升级为驱动组织持续发展的动态增长引擎。

从“看不清”到“看得透”

国有企业传统的人力资源管理模式，往往局限于对各业务单元离职率、招聘完成率等滞后性指标的汇总分析，其管理范式呈现出明显的周期性、静态化特征。

穿透式监管则致力于推动管理范式从被动响应向主动洞察转变，突破表象、深入本质。

例如，集团公司借助专业的管理咨询公司搭建的数字化系统，基于对各子公司、业务板块薪酬结构与人才配置的穿透分析，既能“看清”集团内部薪酬合理性、人岗匹配度等结构性问题，又能“看透”不同梯队人才的行为模式与发展诉求；通过构建整合薪酬、绩效、能力等多维数据的员工画像，精准识别每类关键人才的配置有效性与激励合理性。

借助数字化手段，集团总部得以突破信息壁垒、洞察问题本质，实现对全集团人才生态的系统诊断与动态优化，最终建立起具有战略前瞻性与整体协同性的人才管理机制。

从“批文件”到“送资源”

传统管理模式下，集团人力资源部门主要承担行政审核职责，通过对编制、工资总额等人事流程的合规控制确保政策统一。

在穿透式监管框架下，数字化转型推动集团人力资源部门的核心职责已转变为基于全局视野的人才统筹与优化，工作重心从“审批单一事项”转向“规划与调度整体资源”。

例如，当系统预警某子公司关键岗位储备不足，可提前启动高管辅导或跨部门挂职；若发现创新业务与成熟团队能力匹配，则主动推送人才。

此外，设立集团级人才共享中心，对稀缺专家实施项目化调配，最大化其全域价值。

管理机制与数字化工具相结合，能够有效推动人才在集团范围内的有序流动与精准配置，从而支撑集团战略目标的协同实现。

从“算旧账”到“谋未来”

传统模式下，人力资源部门依赖周期性报表向管理层汇报各业务单元已发生的人才数据，其价值局限于对既定事实的合规监控与统一汇报。

穿透式监管体系下，数字化转型让人力资源部门能够整合分析全集团人才数据，精准预测队伍需求并实现前置布局。

例如，通过专业的国企改革咨询公司构建的统一人才仪表盘，实时监测各业务板块与区域公司的人才结构与流动趋势；依据业务战略，前瞻预测数字化转型、新市场拓展等关键领域的人才缺口，并启动集团级专项储备计划；同时构建干部岗位继任者全景视图，确保梯队具备合格的接替能力。

这一管控模式升级，推动人力资源部门从标准化监管者转向战略性赋能者转型，通过构建前瞻性、一体化的人才供应链，为业务扩张与战略落地提供坚实保障，最终实现从成本控制到价值创造的跨越。

推动人力资源穿透式管理的重点
“统”与“放”的动态平衡

集团人力资源穿透式监管的最大难点，并非“统”或“放”本身，而在于如何找到二者的动态平衡点。

这一平衡点的把握，既需要数字化转型提供数据支撑，也离不开管理咨询公司的专业方法论指导，要求集团总部既要具备前瞻性的顶层设计能力，又要保持对业务差异的敏锐感知，通过持续迭代的治理机制，实现管控与活力的共生共赢。

中智咨询建议，建立动态平衡点需要关注三个点：

“管”与“放”界面的动态调整

集团与分子公司在人力资源管理工作上的分工，必须结合业务战略进行动态调整，实施差异化的管控界面。

例如，针对构成集团核心竞争力的战略性业务单元，采取“强穿透”模式，由总部直接介入人才标准制定、关键岗位任免评估及薪酬结构审定，确保核心人才资源优先保障战略重点；而对于尚在培育期的新兴业务（如数字化转型项目、新市场开拓团队），集团人力资源则转向服务与赋能角色，以支撑其快速成长与创新探索。

从人才战略维度，同样实施差异化管理。

比如，对影响核心竞争力的关键人才（如研发专家、国际化人才），强化集中统筹与一体化数据管理；对业务单元日常运营人员，则保留适度自主空间，这也是国企改革咨询中优化人才配置的核心逻辑之一。

数据洞察与人才管理决策授权的精准匹配

集团总部通过构建一体化人力资源数据平台，实时掌握各业务单元的人才结构、流动趋势与效能表现，从而建立全局性的人才洞察能力。

这种洞察并非取代业务单元的决策权，而是为了在“统”与“放”之间建立更科学的衔接机制。

比如，总部负责建立统一的人才标准体系，包括岗位价值评估、能力模型与绩效框架，并提供数据分析工具与决策支持系统（如人才预测模型、薪酬对标工具等）。

通过“数据赋能+规则治理”模式，既保障业务单元在授权范围内做出精准、敏捷的决策，又确保集团战略与人才规范有效落地，最终实现“收放有度、协同共赢”。

人力资源业务标准化与个性化的有机统一

集团总部通过人力资源“穿透式管理”，管住工资总额、编制总量、干部任命与用工合规等“底线”与“红线”，并统一相关数据标准与口径。

同时，在“天花板”之下赋予下属公司充分自主权，如在内部激励、招聘选拔与绩效方案细化等方面灵活操作，从而在可控范围内释放组织活力。

中智建议，在保持核心框架一致的基础上，应充分尊重不同业务板块、区域市场与产品线的特点，允许其在具体管理实践中适度差异化设计数据标准。

例如，互联网业务可采用更具弹性的绩效周期与激励方式，而高端制造单元可在统一职级体系内细化专业序列晋升标准。

为实现这一平衡，集团应构建“标准化基线+个性化组件”的动态管理机制，通过清单化明确必须统一的数据标准、可差异化内容及其审批流程与合规边界，从而在保障整体一致性的同时，激发各业务单元的管理活力与创新能力。

人力资源穿透式管理的关键
数据实时精准抓取

为实现人力资源穿透式管理，国有企业应构建“横向到边、纵向到底”的一体化数据采集体系。这既是数字化转型在人力资源领域的核心落地场景，也是国企改革咨询中提升管理效能的关键举措。无论采用一体化HR系统还是数据中台方案，目标均在于实现全模块、全层级人才数据的实时精准抓取。

• “横向到边”要求覆盖组织、人事、薪酬、绩效等所有人力资源核心业务模块；

• “纵向到底”则确保数据从集团总部直达基层单位与员工，最终达成“数据不落地、流程全贯通”的管理目标。

战略与治理层——奠定“精准”的基石

为实现人力资源数据的精准抓取，中智咨询建议优先在战略与治理层夯实基础：

• 优先构建统一的主数据模型，明确员工、岗位、薪酬科目、职务体系等核心元素的字段、格式与取值规则，实现数据同源；

• 同步建立“谁产生谁负责、谁业务谁负责”的责任机制，确保权责清晰；

• 需实施严格的数据治理，涵盖历史数据标准化、定期质量稽核及数据质量考核，从制度层面保障数据的准确可靠。

流程与组织层——保障体系顺畅运行

流程与组织的协同是体系顺畅运行的关键：

• 一方面，需将所有HR核心流程线上化、标准化，通过“一个业务一个流程”确保人才数据同源、实时生成；

• 另一方面，必须设立集团总部级人力资源数据运营团队，专职负责中台维护与人力资源数据治理，为整个数据链路的健康运行提供组织保障。

技术与架构层——实现“实时”的通道

在技术层面，需依托现代化架构打通数据孤岛，实现数据自动实时流动：

• 核心是构建作为企业“HR数据枢纽”的数据中台，该平台不处理具体事务，而是通过API接口、数据库日志捕获等技术，从薪酬、财务、OA等异构系统中自动采集数据

• 进而对数据进行清洗、转换与建模，形成员工全景画像等统一可复用的数据资产；

• 最终经由API服务，将处理结果实时推送至管理驾驶舱、BI分析等上游应用。

在数字化转型浪潮中，国有企业人力资源“穿透式监管已成为提升组织效能与战略执行力的关键路径，也是国企改革咨询领域的核心服务方向。

然而，这一转型绝非一蹴而就：既要求构建覆盖人力资源全业务模块、下属企业全级次的一体化数据体系，又需突破系统孤岛、数据治理、流程重构等多重难关。

从数据标准的统一、实时采集技术的落地，到分析模型的构建与管理机制的创新，每一步都充满复杂性与挑战。

面对如此系统工程，单靠企业内部资源往往难以高效推进。正因如此，选择具备前瞻视野、专业实力与国企理解的专业团队至关重要，能够帮助企业精准规划路径、规避实施风险，以成熟的方法论与实战经验，将“数字化愿景”转化为“可落地的新生产力”，最终实现从管控到赋能、从数据到价值的跨越。