（一）改革背景
Z集团是国资委监管的国有重点骨干企业，主营业务涵盖煤炭生产贸易、煤化工、发电、装备制造等板块，旗下拥有多家上市公司。近年来，Z集团以战略规划编制为契机，全面启动总部组织架构改革。改革前，总部存在管控模式偏运营、部门设置偏多、管理链条偏长、总部对下属企业微观干预过多等问题，“总部机关化”倾向明显，难以适应煤炭行业转型升级和高质量发展的需要。Z集团明确以“强总部”为改革方向，推动总部管控模式从战略+运营型向战略型管控转型，总部聚焦战略引领、资源配置、资本运作与风险防控，将运营管理职能下沉至二级企业，让总部真正回归战略决策中枢定位。
（二）REFORM模型在Z集团总部组织架构改革中的实践应用
中智咨询运用REFORM模型六步法，从Z集团的组织问题诊断入手，经过业务评估、功能定位、职能拆解、职责梳理到定岗定编，以组织之变支撑战略之变。
R：诊断先行，精准画像。改革启动之初，中智咨询以“三层七维”诊断框架对Z集团总部组织进行系统审视。战略牵引层方面，总部功能定位与“十四五”战略要求匹配不够，管控模式仍偏运营型，对所属企业微观干预过多。组织效能层方面，总部部门设置偏多、职能存在交叉，“管得过多、管得过细”的问题突出。运行质量层方面，审批流程偏长、决策效率不高，“总部机关化”问题制约了市场响应速度。通过系统诊断，精准识别出总部“强管控、弱战略、多审批、少赋能”等深层问题，形成了《总部组织管理现状诊断报告》，为后续总部组织架构变革提供了精准靶向。
E：业务评估，厘清方向。诊断发现问题之后，Z集团深入开展业务评估。Z集团业务横跨煤炭、煤化工、电力、装备制造等多个板块，各板块发展阶段不同、管理基础参差不齐。集团运用价值链分析法，系统梳理从煤炭开采、洗选加工、物流贸易到煤化工深加工的全产业链价值环节，识别出资源获取、安全生产、清洁利用等关键控制点——这些是总部必须“管住”的战略性环节。基于业务评估结论，集团明确煤炭板块需强化战略统筹、煤化工板块需适度授权放活、装备制造板块需聚焦协同共享。在此基础上，集团明确将总部管控模式由战略+运营型模式向战略型管控模式转型，总部聚焦战略引领、资本运作与风险防控，运营管理职能下沉至二级企业。 这一转型方向为差异化管控模式选择提供了依据，也为总部“该管的管住、该放的放到位”划清了边界。
F：明确定位，重塑功能。基于业务评估结论，Z集团明确了总部功能定位。集团提出打造“战略管控型总部” ，定位为“五大中心”：战略决策中心（统领集团发展方向与产业布局）、资源配置中心（统筹资本、人才、技术等核心要素）、资本运作中心（推动资产证券化与并购重组）、风险防控中心（筑牢安全、环保、合规底线）、党建统领中心（落实全面从严治党主体责任）。管控模式上，从战略+运营型管控模式向战略型管控模式转型，将原本由总部直接管理的采购、生产调度、销售等运营职能有序下沉至二级企业，总部从管经营转向管战略、管资本、管风险，实现“总部做强、板块做实、基层做活”。
O：职能拆解，系统重构。功能定位明确后，中智咨询采用逐级分解法，进一步将Z集团“五大中心”功能定位精准转化为可执行的核心职能模块。以“战略决策中心”为例，一级职能为战略管理，二级职能分解为战略规划与研究、投资管理与产业布局、战略执行与考核评价三大子功能，三级职能进一步细化为行业研究与政策研判、中长期战略规划编制、年度投资计划审批、重大项目可行性审核、战略执行监控与经营业绩考核等具体活动。通过三级逐层分解，将“五大中心”功能定位转化为20余项二级职能、60余项三级职能，确保每一项功能都有对应的职能载体，为后续部门设置提供了精准输入。
R：职责梳理，厘清边界。职能拆解完成后，中智咨询以RACI责任矩阵为核心工具，对Z集团总部各部门职责进行系统梳理。按照“大部制”原则，将原有20余个职能部门整合压缩为14个，撤销与运营管控直接相关的管理模块，强化战略投资、资本运营、风险管控等战略型职能模块。通过“部门自查、交叉互评、党委审定”的职责梳理机制，逐一厘清部门间权责边界，消除“都以为别人在做”的责任真空。同步修订《总部权责手册》，明确总部对二级企业实行 “清单管理” ——正面清单明确总部审批事项，负面清单明确二级企业自主决策事项，将原由总部审批的52类事项精简至26类，授权放权力度大幅提升。
M：定岗定编，瘦身健体。在组织架构重塑的基础上，中智咨询协助Z集团全面推进定岗定编。按照“宏观定编+微观定编”双维度模式，宏观上根据战略型管控定位确定总部编制总量控制在220人以内，微观上对各岗位进行工作写实与价值评估，精准核定各岗位编制数量。改革后，总部职能部门由20个精简为14个，降幅超30%；部门内设机构压缩12%；总部负责人减少27%、人员编制压减10%。在此基础上，制定《总部岗位设置方案》，编制各岗位《岗位说明书》，明确任职资格与汇报关系；制定内部竞聘方案，通过公开竞聘实现人岗匹配、平稳过渡，确保改革成果从“纸面方案”固化为“人员到位”。
（三）改革成效
Z集团总部组织架构改革完成后，总部管控模式实现从“战略+运营型”向“战略型”转型。总部管理事项大量精简，审批流程明显缩短；同步推进完成二级企业和三级企业本部的组织架构改革，形成上下联动，推动机构数量、人员编制、中层职数等有效精简，二、三级企业自主经营权得到有效落实，市场响应速度显著提升。总部组织架构改革为Z集团战略落地和高质量发展提供了坚实的组织保障，也为同类型能源央企总部改革提供了可借鉴的实践样本。
这一改革实操案例启示我们：央国企总部组织架构设计不是简单的“画结构图”——Z集团正是从煤炭、煤化工、电力等多板块业务特点出发，厘清“总部管什么、二级企业干什么”，推动管控模式从“战略+运营型”向“战略型”转型，同步大幅精简审批事项、压减职能部门，实现管理重心的战略上移。实践证明，组织架构设计必须扎根业务逻辑、回应战略需求——业务决定组织，组织服务战略，这正是REFORM模型的核心要义所在。
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