中智咨询认为，专业化整合的难点已从“整”转向“合”，当前需着重解决整合后战略、组织、机制、文化、人员的深度融合问题，真正实现“1+1>2”的协同效应。基于对央国企专业化整合的长期跟踪和管理咨询经验，中智咨询原创性提出基于战略的央国企专业化整合一体化模型，聚焦战略、组织、机制、文化、人员等痛点难点，以战略为引领、以业务整合为主线，强化一个战略统领、一体化业务布局；同步推进组织、机制、文化、人员四大融合，实现专业化整合从“物理聚合”向“化学融合”的跃迁。
图1 中智咨询：基于战略的央国企专业化整合一体化模型
战略融合：以资产整合为基础，聚焦战略方向与业务整合，强化一个战略统领、一体化业务布局，推动资产、战略、业务、资源四维联动，统一发展方向，对齐各方核心价值。
组织融合：深化管理整合，推动组织精简与扁平化，压缩管理层级、撤并低效机构，重塑管控体系一体化，明确权责边界与汇报关系，构建整合落地的坚实骨架。
机制融合：实现岗位、职级、薪酬、绩效一体化贯通，建立“以岗定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”的激励约束机制，形成“岗位能上能下、薪酬能增能减”的常态化运行闭环。
文化融合：推动一体化文化融合，构建统一的愿景、使命、价值观体系，凝聚全员共识，消除文化隔阂，实现愿景一体化、价值观一体化、行为一体化，让“物理聚合”真正升华为“化学融合”。
人员融合：以人员整合为抓手，建设一体化人才队伍，优化人才配置与激励机制，解决“人心不稳、活力不足”问题，打破人才流动壁垒，实现人才在集团内“一盘棋”配置。
案例：中汽新能——央企动力电池资源向专业化平台集中
中智咨询基于战略的央国企专业化整合一体化模型，对中汽新能——央企动力电池资源向专业化平台集中这一案例进行分析。从战略、组织、机制、文化、人员五大维度构建分析框架，逐层解构中汽新能从“物理聚合”到“化学融合”的整合路径，揭示央企专业化整合从“整”到“合”的关键成功要素。
整合背景：为推动分散在多家央企的动力电池资源向专业化平台集中，2025年2月，在国务院国资委统筹指导下，中国一汽协同东风公司、中国长安汽车、中国诚通，完成对天津力神动力及储能电池板块的整合，新设成立中汽新能电池科技有限公司（简称“中汽新能”）。这是央企体系内唯一的动力电池企业，旨在“彻底扭转国资电池产业分散发展格局”，筑牢新能源汽车产业链核心配套保障能力。
战略融合：核心聚焦是解决“往哪走”的问题，统一发展目标。整合前，央企动力电池资源分散在多家企业，缺乏统一战略引领，整合后，中汽新能明确“打造一流动力电池产业平台”的战略定位，承载“培育国资动力电池领军企业，提升产业链核心话语权”的战略使命。一是实施同类业务横向归集，将天津力神（原属中国诚通）的动力及储能电池板块剥离，与一汽、东风、长安的电池业务资源整合，成立统一的专业化平台。二是采取“换道超车+弯道超车”策略，聚焦全固态、全气候、本征安全等高精特新电池方向，构建从技术攻关到产业应用的全链条布局。三是构建“政产学研用金”深度融合的产业生态，与整车企业、储能企业、科研高校、地方政府等45家单位签署战略合作协议。
组织融合：核心聚焦是解决“谁来管、怎么分工”的问题，厘清权责。中汽新能坚持系统谋划，在整合前提前派驻管理团队实施经营托管，牢牢稳住经营基盘，遵循市场化原则达成股权交易，实现新旧主体的平稳过渡。管控体系一体化：从“人治经验”转向“体系驱动”，总部发布233项基本制度、搭建474项业务流程；从“权责模糊”转向“边界清晰”，集团管战略、子公司管执行，实现权责分明、协同有序。组织架构一体化：从“层级冗余”转向“精简扁平”，重构职位资格体系，组织精简33.3%、编制核减21%。从“各自为政”转向“一盘棋”运行，构建职责清晰、运行高效的组织架构。
机制融合：核心聚焦是解决“用什么规则管”的问题，统一规则体系。中汽新能建立统一的职位资格体系与晋升通道，推行差异化考核评价与薪酬激励机制，实现“以岗定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”。完成4000余名员工竞聘上岗与职级评定，从“要我干”到“我要干”的转变，激发高质量发展内生动力。在激励机制上，建立股权激励、专项激励等多元化机制，引入领军人才15人、高端技术人才200余人。机制一体化：岗位职级统一、薪酬标准统一、绩效规则统一，“一套规则管到底”，打破原有制度壁垒。
文化融合：核心聚焦是解决“心齐不齐”的问题，消除文化隔阂。整合之初，被整合的标的公司面临发展遇阻、员工士气低落等困境。中汽新能通过系统性赋能改革，实现了全员精气神的重塑，干事创业氛围日益浓厚。愿景一体化：以“打造一流动力电池产业平台”的共同使命凝聚人心，统一发展目标，让员工从“被整合者”转变为“新主人”。统一愿景定方向，形成“打造国资动力电池头部企业”的战略共识，实现从“各干各的”到“同下一盘棋”的转变。价值观一体化：提炼共同价值观，确立“风清气正、人心思进”的价值标准，以价值观立标尺，消除原有文化隔阂。领导班子率先垂范、深入一线解读改革政策，让价值观从口号转化为全员的行为自觉。行为一体化：统一VI视觉形象，让员工在视觉与行动上迅速建立新身份认知。全员上下拧成一股绳，从管理岗位到车间一线铆足干劲抢产能、赶订单、保交付，实现从“各唱各调”到“同频共振”的行动统一。
人员融合：核心聚焦是解决“人怎么用、活力怎么激”的问题，激发队伍活力。配置一体化：打破企业壁垒，将分散在多家单位的员工纳入统一人才池，实施一体化配置。4000余名员工重新竞聘上岗，实现从“各自保留”到“统一调配”的转变。发展一体化：统一职级体系标准，破除原企业间职级差异，打通跨单位发展的制度通道。建立管理+专业双通道，为各层次人才提供公平透明的成长路径。激励一体化：统一考核规则，以业绩贡献为标尺，合理拉开收入差距，实现“盈多盈少不一样、一线二线不一样”。让薪酬激励与价值创造同向发力，激发全员活力。流动一体化：打破单位壁垒，构建“内循环”流动通道，实现人才在集团内有序流动。通过干部交叉任职与关键岗位交流，在流动中优化配置、在交流中融合成长。
整合总体成效：整合以来，中汽新能2025年产销量达14.18GWh，为上年同期3倍，行业综合排名大幅跃升；2026年一季度销量2.96GWh，同比增长111%。全固态大容量电芯成功下线，处于行业领先水平；超高比能富锂锰固液电池实现全球首发装车，电芯能量密度突破500Wh/kg，整车续航迈上1000公里新台阶。同时，中汽新能与45家单位签署战略合作协议，构建起“政产学研用金”深度融合的产业生态圈。运营效率显著提升，产品开发周期、综合能耗、产线效率等关键指标优化30%以上。
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