实战案例 | 迈向赋能型管理，数字人力如何成为国企国资监管改革咨询中穿透式监管新核心

依托数字化转型平台建设，集团总部可以实时穿透人才管理数据，将国资监管要求转化为对人力资本效能的精准度量与风险防控，最终在"放活"与"管好"的平衡中保障国有资本战略意图的实现和保值增值目标。

然而，国有企业人力资源管控往往面临着“双困局”，集团总部深陷“管放两难”与“看透不能”的双重悖论，这一痛点在国企深化改革项目中极为普遍。受限于业务多元、管理层级冗长、地域跨度大，集团总部在推动人力资源战略落地与合规管控时，常常面临对下属企业监督效能不足的挑战。

案例背景

国有集团的管控之困、数据失明，呼唤穿透式监管破局

某大型多元化国有集团在行政合并重组后，长期沿用单一的财务管控模式，仅通过人才与薪酬报表了解下属企业。然而，各子公司业务多元、管理自成体系，视总部为“报表收集者”，关键人才与薪酬数据层层延迟、失真甚至选择性上报。

集团既无法基于精准统一的数据洞察人才与组织风险，造成“管人”与“管事”严重脱节；也难以穿透管理实质，通过人力资源的有效配置与赋能实现真正的战略协同。

类似的问题在国企深化改革咨询服务的同类企业中颇具普遍性，总部管控与监督的职能虚化，沦为边缘化的“橡皮图章”，是此类集团化改革中常见的阵痛。

通过一个月的详细调研，中智咨询发现这家集团主要存在三个问题：

战略脱节，执行“失向”

集团在战新产业与数字化转型等战略布局上，因下属公司人才规划、结构配置与激励体系与之脱节，导致战略意图难以落地。当集团发力新业务开拓时，下属公司仍固守传统业务的人才与考核模式，致使战略推进缺乏有效人力支撑。

数据迷雾，监督“失明”

下属企业人力资源数据分散、口径不一、上报滞后，形成严重信息孤岛。总部对下属企业存在的违规用工、超额发薪、跨主体协同等风险难以实现事前预警与事中干预，导致集团整体人工成本失控，隐性超编与结构性缺员并存。

盲人摸象，决策“失据”

由于未能实时穿透至末级单元获取全级次数据，集团难以洞察下属公司的奖金分配与高管薪酬结构等关键敏感信息，导致部分子公司出现“平均主义”或“激励措施与战略目标错配”等现象，严重削弱薪酬资源的整体激励效果。

中智咨询为该集团制定了为期三年的人力资源管理能力提升蓝图，并将数字化转型锚定为推动整体转型升级的关键引擎。

基于对大型国有企业集团的丰富咨询经验，中智咨询认为，为实现对国有企业人力资源有效穿透式管理，破局之道在于协同推进三条解决路径，这也是国企深化改革咨询中人力资源数字化管控的核心，缺一不可。

明定位

实现人力管控界面集约高效与业务敏捷响应

据中智咨询观察，世界一流集团总部的发展早已超越了传统的“机关型”模式，全面迈向以赋能和引领为核心、致力于创造卓越集团价值的新阶段。

在上述【集团管控案例】中，中智咨询为客户优化了集团总部人力资源管理业务的管控界面，成功推动了专业职能对业务发展的有效赋能与战略价值的全面提升。

在集团管控层面，系统构建三大核心职能

• 管好干部队伍

完善选拔任用与监督政策，确保关键岗位的用人质量与领导力供给。

• 管准工资总额

基于业务特点分层分类核定总额，以人效指标衡量投入产出，实现激励与价值的精准匹配。

• 管实组织绩效

通过战略承接与目标分解，保障从规划到执行的全过程闭环，统一短期行动与长期发展共识。

在人才发展方面，着力推动体系化建设

• 系统构建人才队伍，对战略与产业等关键人才进行分层识别与规划；

• 建立健全人才标准，明确各序列岗位的能力框架与任职资格；

• 科学实施人才评价，通过多元评估与专业评审精准识别高层次人才；

• 积极促进人才流动，依托跨单位调配与内部市场机制，盘活人才存量，优化资源配置。

这些举措均为穿透式监管提供了人才数据支撑，也是国企深化改革咨询的重要内容。

在资源共享方面，积极推进平台化服务

• 自助化服务共享，为员工、管理者和HR提供高效自助平台，提升服务体验与运营效率；

• 集约化发薪共享，整合五险一金核算与薪酬发放，确保准确合规；

• 一体化招聘共享，建设人才库、统筹校招与雇主品牌，提升吸引效能；

• 系统化培训共享，汇聚通用课程资源，统筹干部与新员工培养，实现学习资源效益最大化。

通过以上体系协同运作，支撑该集团构建起支撑智慧决策的数据基础与管理闭环，实现对组织全局、人效变化、干部状态、人才梯队、薪酬配置及绩效成果的动态洞察与精准管理，最终达成“看得清、管得准、控得住”的集团化人力资源智慧管控。

理数据

推动人力资源业务标准清晰且口径统一

中智咨询认为，集团人力资源管控应构建前瞻性闭环，将重心从机制设计延伸至运行效果的持续追踪与价值评估，这需要以数字化转型为支撑，同时满足国企国资监管中 “数据可追溯、监管可量化” 的要求。既需要升级人力资源管理理念，更依赖于集团人力资源数据标准的一体化设计，为精准评估与闭环管理奠定技术基础。

在上述【集团管控案例】中，中智咨询重点开展了三类人力资源数据梳理任务：

统一“数据语言”，定义人力资源核心主数据

• 组织数据

建立统一架构代码，明确部门、岗位与成本中心的职责、层级及唯一编码。

• 人员数据

制定员工主数据标准，涵盖工号、姓名、入职日期等基础信息，确保每人唯一身份标识。

• 岗位数据

构建标准化职位与职级体系，统一岗位名称、职责与任职资格，实现全集团人才管理与评估的语言统一和逻辑一致。

规范“数据标准”，系统制定人力资源各业务数据标准

• 统一格式

即各类数据的呈现形式，如日期采用“YYYY-MM-DD”格式。

• 规范选项

将非文本信息转化为标准化的下拉选项，例如将“学历”字段的选项统一设定为“博士、硕士、本科、大专”等，以避免“本科”与“大学本科”等并存造成的歧义。

• 明确责任

界定每项数据的录入与维护部门及流程节点，确保源头准确与可追溯。

激活“数据价值”，构建人力资源分析指标与模型

一方面构建HR分析指标体系，设计如“人均营收”、“人工成本利润”等人效类指标，“关键岗位继任率”、“高潜人才流失率”等人才类指标，以及“招聘周期”、“薪酬内外部公平性指数”等运营类指标，以量化方式精准评估人力资源管理的实效；

另一方面开发分析模型与可视化平台，通过管理驾驶舱或BI看板直观呈现关键数据，助力管理者实时洞察组织全局、追踪人效动态、掌握队伍状态，最终实现智慧决策与战略精准引导。

建平台

确保人力资源数据实时穿透、精准抓取

穿透式管理要见效，前提在于数据必须从“个人”层面生成并汇总，关键在于通过系统集成与平台化，彻底打通“数据血管”，这也是国企深化改革咨询中数字化管控的核心环节。

国有企业普遍存在系统建设“碎片化”态势，系统功能单一、架构异构，例如组织人事系统、干部系统、招聘系统、培训系统均各自独立运行，其根源在于顶层设计缺失，导致严重的“数据割据”与“业务断点”，制约了人力资源数字化整体效能的释放。

根据中智咨询观察，国企人力资源系统在整合实践中主要有两种模式，其适用性与局限性需审慎评估。

方式一：构建一体化HR核心系统，全面替代原有分散、异构的子系统

构建一体化HR核心系统，可打通各模块数据壁垒，实现员工信息同源与招聘、入职、异动到离职的端到端流程自动化，提升运营效率。

同时为集团管理驾驶舱提供实时数据支持，助力精准管控与深度分析。系统整合分散平台，降低建设总成本，推动全集团HR管理规范化。统一入口与自助平台也优化了用户体验，支撑HR团队向战略角色转型。

但构建一体化HR核心系统也面临多重挑战：

• 实施复杂度高，需全面替代旧系统、完成数据迁移与流程再造，周期长且易影响业务连续性；

• 初始投资巨大，涵盖软硬件、咨询及定制开发等；

• 系统灵活性不足，标准化产品难适配国企特有流程，易导致供应商依赖；

• 内部变革阻力大，权责重构易引发抵触，需强力顶层推动。

方式二：建立主数据管理平台或HR数据中台，以此作为统一的“数据枢纽”

这种方式，实施周期短、初始投入低，能以较小风险和更快速度实现数据统一核心价值，投资回报路径清晰。

该方案无需替换现有人力资源各业务系统，能最大限度降低对日常工作的干扰，保障人力资源管理的平稳过渡与变革。

同时，该架构为未来系统演进预留了充足空间，其标准化的数据中台将成为支撑企业HR数字化转型可持续发展的核心资产。

此方案虽能实现数据统一，但本质仍属过渡：

• 其一，无法根治干部管理、招聘培训等业务流程的割裂，员工仍需操作多个系统，端到端自动化难以实现；

• 其二，实施成效高度依赖持续专业的数据治理，若无专职团队与制度保障，中台易沦为“数据垃圾场”；

• 其三，由于不改变前台界面，在项目初期难以直观感知这个项目的价值，为人力资源部门争取持续投入带来一定的压力。

国有企业在推进人力资源数字化转型时，面临的根本性权衡在于“管控效率”与“成本风险”之间的平衡。但无论作何选择，人力资源数字化转型都是实现集团穿透式监管不可或缺的战略基石，也是国企国资监管与国企深化改革咨询的核心交汇点。

作为管理咨询“国家队”，中智咨询长期服务改革发展大局，依托“研究院+数据库+数字化平台”的自身优势与集团人力资源全产业链服务能力，可为国资委、地方政府、央国企、500强和上市公司提供“咨询+技术+服务”一站式解决方案，现可为企业提供国资国企改革、战略管理、治理管控、组织变革、人才与人力资源管理、数字化转型以及数据调研与对标服务，全方位赋能企业转型变革、提升经营管理效能。