全球布局， 价值深耕——有色金属新材料企业国际化路径与范式探索

2019-2024年，我国对外直接投资流量整体呈现出波动增长的态势。根据《中国对外直接投资统计公报》数据显示，我国对外直接投资流量从2019年的1369亿美元增长至 2024 年的1922亿美元， 展现了较强的韧性；其中有色金属行业披露并完成交割的境外投资并购项目合计约86宗，交易总额超380亿美元，境外投资并购呈现资源保障导向、央企主导、聚焦铜锂镍钴的特征。

从单纯资源获取到全球一体化运营，有色金属新材料企业国际化的四个阶段

我国有色金属企业出海正转变单纯资源获取的思路，将资源开发与资源国本地工业化战略深度绑定，向高附加值环节延伸，迈向打造全球一体化价值链的“体系化运营期”。

• 产品出口导向期：初期以贸易与工程为主，市场拓展高度依赖贸易商。

我国加入WTO之后伴随工业化和城镇化进程，金属等原材料需求扩张价格大涨，开采、加工技术还不成熟，这些现实情况激发有色金属企业对外投资，高价买入稀缺资源， 出口富余初级产品换取外汇，具有“贵买贱卖”特征。核心是借助国内制造优势和成本优势，进行资源品采购、项目承揽、通路搭建、产品出口，攫取微笑曲线中段的价值。

• 资源并购加速期：逆周期低成本策略加速扩张，构建“资源组合篮子”分散风险

2010年至今，矿企抓住全球矿业并购窗口期，通过逆周期低成本策略加速海 外布局，在非洲、中亚、南美等“一带一路”沿线新兴市场，斩获铜、铝土矿、黄金、铅锌矿等品种。截至 2021 年底，我国企业在海外拥有的矿业项目超过 400 个，地区分布上，非洲几内亚、刚果 ( 金 ) 主要为铝土矿、钻矿，拉丁美洲、巴西、智利等国主要为铜、铁、铅锌，阿根廷、玻利维亚、智利主要为锂，我国周边的印度尼西亚、菲律宾、马来西亚主要为镍矿。

• 产能属地化期： 通过海外生产基地建设， 规避贸易壁垒、贴近终端市场、降低生产成本

全球矿产资源竞争不断加剧，资源丰富的国家限制锂、钴、稀土等关键矿产原矿出口，增加铜、铁、铅、锌等精矿出口税率，增加本地加工增值的投资，延伸国内矿业产业链。面对资源国产业链本土化要求和产能及基建合作机遇期，矿企逐步在海外构建“采-选-冶-销”一体化产业链，将资源开发与本土工业化战略深度绑定，在重要资源富集地择机布局铜、钴、锂、铝土矿等矿产加工与增值下游业务，统一布局规划国外矿业产能合作基地，探索建立产业互联、设施互通、政策互惠的双园结对合作机制，解决就业、税收等东道国重大关切问题。

• 体系化运营期： 本质是生态化出海， 打造全球一体化的产业链、供应链和价值链

为提升跨文化运营能力、提高国际市场话语权、融入当地商业价值链体系，逐步在国外设立研发机构、生产基地、销售网络、运营中心，整合全球资源，构建本地化经营平台并强化本地制造能力，推动技术与管理能力的输出，实现“跨越供应链风险的投资”。注重全球化能力部署，涵盖采购供应链、研发、生产制造、财务资金、风险管控、人才配置、企业文化等模块，且可以被独立拆分，在全球各地最具单点优势的地方做运营和安排。

从并购整合到产业链抱团出海，有色金属新材料企业出海的四种路径

• 并购整合：横向并购同类型矿产资源或纵向并购产业链上下游企业，快速获取资源、技术、市场渠道或产能

横向矿产资源并购。通过资本市场或协议方式购买境外标的，并购海外同类型有色金属矿产企业或矿权，实现资源储备快速扩充、开采规模提升，期望获取垄断利润，同时借助标的企业现有开采技术、本地资质，降低海外资源开发门槛。

纵向产业链延伸并购。沿着有色金属产业链开展上下游并购，实现“资源-生产-市场”一体化布局，降低各环节交易成本，提升产业链协同效率与抗风险能力。可分为前向并购和后向并购。

• 合资共建：与资源东道国政府、本土企业或国际下游企业合作开发资源并延伸产业链

中国矿企与资源东道国有关各方共同出资，在东道国注册成立矿产资源公司或者联营体，合作开发当地资源工程，借助合作方的本地资源、政策资质、市场渠道或技术优势等，必须提前明确股权比例和决策机制，避免后期利益冲突。

• 绿地投资：自建生产基地与供应链网络， 融入当地生态系统推进本土化运营

为突破国内市场增长瓶颈，以“一揽子”生产要素投入的方式在东道国新建生产基地或研发中心，更能理解当地市场需求，增强品牌认知。同时布局原材料加工、物流枢纽、售后服务中心等关键节点，实现上下游资源的垂直整合，降低跨国协作成本。优点是允许企业根据自身战略规划和市场需求，选择适合的生产经营方式和市场进入策略。但涉及大额固定资产投资，需要经过一定的建设周期，投资回收期相对较长，现金流压力大；新建设施高度依赖当地配套资源、基础设施和供应链。

• 产业链抱团：龙头牵引，与上下游企业在资源获取、建设运营等环节优势互补、抱团走出去

由龙头企业牵头，以产业园区、跨境经济合作区等为载体，带动上下游配套企业（如矿山设备、铁路、港口、物流、深加工、建工、产业基金、配套发电厂、社区建设）  协同出海，降低单个企业的出海风险与运营成本，实现产业集群效应。

从产业链升级到品牌价值升级， 有色金属新材料企业的三个国际化战略升级

• 产业链升级战略：从资源依赖到技术驱动的全链条突破

上游：关键在全球优质资源整合与高效开发。资源保障是国际化的根基，中国企业需跳出单一矿产并购思维，构建“资源获取-绿色开发-稳定供应”的一体化体系，实施逆周期并购把握全球矿业市场低谷机遇，以“产业换资源”模式结合目标国需求提供综合解决方案，通过合资及长期供矿协议等合作机制锁定优质资源。

中游：关键在高端材料技术研发与产业化。制造环节的技术突破是价值链升级的核心，需从“规模扩张”转向“技术溢价”，聚焦关键领域，突破“卡脖子”技术，搭建“海外研发中心 + 国内实验室”全球化协同创新网络，聚焦高端应用领域突破核心技术，加快技术成果产业化，组建创新联盟攻关难题并推进智能制造升级。

下游：关键在技术服务与解决方案输出。下游环节的延伸是价值链升级的落脚点，从“卖产品”向“卖服务”转型，提升客户粘性与附加值，围绕核心产品提供全生命周期服务，建立循环利用体系响应全球循环经济，构建服务生态实现向解决方案提供商转型，通过技术授权与品牌合作拓展海外服务网络并整合资源提供一体化解决方案。

• 运营模式升级战略：从单点布局到全球化协同

生产运营协同——全球产能布局与供应链优化。生产运营协同核心是实现产能联动与供应链优化，中国企业需摒弃“海外复制国内产能”的简单思维，根据区域市场特点规划产能布局，建立“国内总部-海外基地-区域枢纽”三级运营架构实现全球产能统一调度优化，优化全球供应链网络推动核心环节本地化，实施产能联动策略结合区域禀赋与需求配置差异化产能，建立智能制造体系提升生产效率与产品质量。

研发协同——全球化创新网络构建。研发协同需打破“国内研发、海外应用”的割裂模式，构建“全球研发资源整合-本地化技术适配-核心技术共享”的创新体系，在技术高地设立海外研发中心，构建技术共享平台实现国内外研发资源高效配置，推进产学研合作联合高校科研院所开展协同创新，建立技术转移机制输出国内成熟技术，加强人才培养合作搭建国际化人才体系。

管理协同——跨文化治理体系优化。管理协同的核心是建立“全球统一治理 +本地化适配”的管理架构，解决跨文化、跨政策环境下的运营难题，构建全球统 一治理架构明确各层级职能分工，推进本土化管理提升本地员工参与度，建立覆盖全球政策要求的合规管理体系，搭建整合型全球风险管理框架应对各类潜在风险。

• 品牌价值升级战略：从产品出口到全球影响力引领

技术品牌塑造——以核心能力构建权威认证。聚焦新能源等高端领域的标杆项目，形成可复制、可验证的技术解决方案，强化“技术解决者”的品牌形象，打造技术标杆。系统输出技术路线、创新成果与应用标准，主动引领行业技术发展方向，提升技术话语权。

标准与生态引领——以规则输出提升行业话语权。牵头或深度参与有色金属新材料领域的国际标准编制，将技术优势转化为规则优势。输出中国方案与最佳实践，在资源开发、绿色生产等领域分享中国经验，塑造“负责任的行业引领者”品牌形象。

责任与文化传播——以全球担当构建价值认同。践行 ESG全球承诺，在碳减排、社区发展、生物多样性保护等方面树立行业标杆，强化可持续发展品牌形象。通过公益项目、文化交流等方式开展本土化文化融合传播，传递“共融共生”的品牌理念。借助国际行业展会、权威媒体与数字平台，讲好中国有色金属新材料企业的创新故事与责任故事，提升全球品牌认知度与美誉度。

未来，全球新能源转型、地缘政治格局调整及 ESG 全球共识深化，将为有色金属新材料企业国际化带来新机遇与新挑战。企业需持续深化体系化运营，优化全球产能与供应链布局，强化“资源-技术-服务”全链条协同；依托多元化出海路径，加强与资源国的深度合作，实现互利共赢。同时，需聚焦技术创新与品牌建设，突破高端材料核心技术，主导或参与国际标准制定，践行 ESG 承诺，提升全球话语权。随着国际化水平不断提升，我国有色金属新材料企业将逐步实现从“参与者”向“引领者”的转变，助力产业高质量发展，而专业咨询服务将为企业破解国际化难题、实现战略落地提供重要支撑。