国有企业如何发展战略性新兴产业和未来产业（下）

作者：中智咨询发布时间：2025-03-26

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党的二十届三中全会明确提出 “推动国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中”，“加强新领域新赛道制度供给，建立未来产业投入增长机制”，“引导新兴产业健康有序发展”，为发展战略性新兴产业和未来产业指明了方向。

中智咨询认为，新时代要求国有企业把战略性新兴产业和未来产业摆在更加突出的位置。

国有企业发展战新产业和未来产业，需要深入理解和洞察大力发展战新产业和未来产业的背景，明确战新产业和未来产业的内涵和特征、优化战新产业和未来产业的规划和布局模式，着力做好战新产业和未来产业的组织管控、考核激励及人才支撑，构建支撑战新产业和未来发展的新型生产关系。

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前文我们从四大视角明晰了战略性新兴产业和未来产业的背景、内涵特征，以及大力发展战新产业和未来产业的发展规划和布局模式。?前文回顾，点击查看

基于战新产业规划和布局的基础上，本文将从组织管控、考核激励、人才支撑等方面展开分享如何建立战新产业保障体系。

五大要点之组织管控模式

中智咨询认为，战新产业和未来产业的组织管控模式与传统产业的组织管控模式存在区别，国有企业需注重打造战新产业和未来产业的新质组织力，构建与新质生产力相适应的新型生产关系。

战新产业和未来产业的组织管控模式，重点应围绕：

总部功能定位——即总部在发展战新产业和未来产业中发挥什么样的作用？
管控模式和授放权——即如何管好战新产业和未来产业？
组织机构调整——即如何设置战新产业和未来产业的组织架构？到底是总部设置战新产业部门还是成立事业部、子企业或分公司的形式？
组织效能提升——即如何提升发展战新产业和未来产业的组织效能？

一是总部功能定位

总部是企业集团的“首脑”，是集团公司最高行政管理中心和决策机构。中智咨询认为，国有企业集团总部在战新产业和未来产业的发展过程中，应明确所承担的角色是什么，总部功能定位和职能配置有哪些，重点发挥好以下功能作用：

一是方向盘：战略引领，明确发展战新产业和未来产业的方向和细分赛道；
二是加油站：资本运作，为发展战新产业和未来产业提供资本支持，通过直投或基金投资等方式助力战新产业和未来产业布局；
三是教练员：专业赋能，为战新产业和未来产业发展提供人力、财务、采购、IT等方面的共享服务支持和专业指导；
四是红绿灯：监管风险，构建战新产业和未来产业的风险监督反馈机制，监督管好战新产业和未来产业；
五是航向标：党的领导，加强党的领导和党的建设，以高质量党建引领战新产业和未来产业的高质量发展。

二是管控模式和授放权

基于对管控模式的理论研究和国内外企业集团战新产业和未来产业管控模式的经验借鉴，中智咨询认为，国有企业战新产业和未来产业管控模式的框架体系主要应从管控模式、管控架构、管控权责等方面进行优化，既要“放得活”又要“管得住”。

管控模式

管控模式选择的关键在于匹配总部的功能定位，要考虑公司战略、战新产业和未来产业细分行业的特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段、企业家领导风格等影响因素。

如中国绿发对战略性新兴产业采取运营型管控，日常经营运作由公司总部进行业务指导、专业管理，成熟后转为战略型管控。

国投集团对前瞻性战略性新兴产业（基金投资）业务板块采取财务型管控模式为主，授放权力度较大。

管控架构

管控架构的重点在于纵向设计管控架构、明确不同层级在战新产业和未来产业发展中的职能定位，横向合理划分业务板块，战新产业和未来产业板块到底是单独设立还是和其他业务板块联合发展。

比如国有企业发展新能源业务：

有的是单独设立了新能源子公司，如中国电建、华润电力都拆分新能源板块单独上市；
有的将新能源业务和其他业务板块放在一块发展，避免短期可能存在的亏损问题，如中石油集团的油气和新能源板块，将新能源与油气“并列”放在一个板块进行发展。

管控权责

管控权责的重点主要是要厘清集团总部与战新产业和未来产业业务板块、战新产业和未来产业业务板块与所属分子公司之间的权责关系。

这个可以重点聚焦战新产业和未来产业业务发展的投资管理、人力资源、财务管理、采购与供应链管理等重点条线的权责划分，形成有效的管控权责清单。

三是组织机构调整

国有企业发展战新产业和未来产业的组织架构需要与公司战略规划紧密结合，并匹配战新产业和未来产业的发展实际，要注重组织形态的灵活性和动态适应性。例如：

华能集团在最近一次的总部机构调整中，撤销了新能源事业部，而原规划发展部变更为战略发展部（战新产业部）。

国电投集团在今年4月的总部组织机构优化调整中，总部设立战略性新兴产业部（重燃重大专项办公室、融合办公室）、科技与数智化部，体现了对发展战新产业和未来产业新要求以及产业数智化转型升级的响应。

国药集团2024年专门设立战新产业发展中心，是落实集团总体战略规划、开拓发展产业事业为目标的业务部门，下设生物医药产业发展部、医疗器械产业发展部、生命健康产业发展部、医疗康养产业发展部、国际合作事业发展部、产业园区事业部发展部等六个产业/事业发展部，负责各业务板块的业务研究与规划、业务布局与开拓、业务创新与转型升级、业务指导与监督、资源整合与协调等工作，落实科技化、工业化、系统化、现代化、国际化和品牌化发展道路，加快战略投资布局、着力发展增量业务，带动集团各业务板块、产业链条的持续发展和优化升级。

四是组织效能提升

组织效能（Effectiveness）是组织实现其目标的程度，是衡量工作成果的尺度。国有企业发展战新产业和未来产业的组织效能常见的问题体现在组织、机制、人才、文化等方面。

如，战新产业和未来产业的组织架构不匹配战略、组织职能设置不合理、决策授权不足、流程与活动不清晰、新兴领域的专业人才缺乏、企业文化不适合发展需要等。

基于上述问题，既要看表象，也要找根因。中智咨询建议，可以基于战略的视角出发，从组织协同、系统机制、人才团队、文化氛围等维度构建战新产业和未来产业的组织效能评估模型，对战新产业和未来产业的组织效能进行评估，围绕制约组织效能的重点方向，并借鉴标杆企业做法，提出发展战新产业和未来产业的组织效能提升方案。

五大要点之考核激励体系

针对战新产业和未来产业发展，国务院国资委专门出台了相关支持政策，对考核、薪酬等也进行了差异化的政策规定。

中智咨询认为，国有企业战新产业和未来产业的考核激励体系，应贯彻落实好国务院国资委的相关要求，重点关注三个方面：

一是战新产业和未来产业工资总额的问题
二是战新产业和未来产业人才薪酬激励体系的问题
三是战新产业和未来产业考核方式的问题

一是战新产业和未来产业工资总额的问题

该问题重点是完善国有企业工资效益联动机制，要考虑战新产业和未来产业不同发展阶段的特殊性，针对承担战新产业和未来产业任务的子企业，可以适当弱化工资总额与企业效益的同向联动效应，从战新产业和未来产业的工资总额单列或者降低与经济效益的联动性等方面进行差异化支持。

例如，为加速战新产业发展，保利集团从10个方面明确了43项激励支持政策，对战新布局重大贡献企业给予年度考核“一票晋级”，实行战新任务工资总额单列管理和中长期激励专项计划，全方位支持保障战新产业高质量发展。

东方电气集团东方锅炉股份有限公司针对现代服务产业，工资总额与利润总额挂钩权重设置超过40%；对于尚在起步阶段的“三新”产业制定培育期政策，在2年培育期内，工资总额挂钩考核予以适当放宽。

二是战新产业和未来产业人才薪酬激励体系的问题

该问题重点是针对原有薪酬激励机制不适应战新产业和未来产业发展的现状，完善国有企业人才管理薪酬激励体系，对战新产业和未来人才实施差异化的薪酬激励，可以制定战新产业和未来产业人才引进政策，对优秀人才充分利用多种形式的薪酬模式，实行“一事一议”“一人一策”，提供更有竞争力的薪酬用来吸引人才，充分激发人才的工作积极性和创新能力。

对战新产业和未来产业人才，不能只是考核短期业绩，而要注重长期价值创造的考核，可探索设立中长期激励计划。

针对不同战新产业和未来产业的新业态，不能“一刀切”，要灵活调整薪酬激励体系，设计多元化薪酬结构，建立薪酬激励体系的评估机制，更好适应新业态的发展。

例如，湖南国资委出台《关于支持省属监管企业科技创新和发展战略性新兴产业激励保障机制建设的实施意见》，明确强调“对于承担重大战略任务、重大专项任务、实施重大科技创新项目、新引进高层次特殊人才，可以实行年薪工资、协议工资、项目工资等工资制度。”

三是战新产业和未来产业考核方式的问题

该问题重点是要考虑战新产业和未来产业所具有的原创性、颠覆性创新投入周期长、不确定性大、见效慢的特点，靠传统的短期财务指标考核难以解决制约长期投入和创新动力等针对性问题，可以针对性探索实施中长周期考核。

在今年4月28日国务院国资委在湖南株洲召开国有企业改革深化提升行动现场推进会上，国务院国资委党委委员、副主任王宏志强调，各中央企业和地方必须考虑部分战新产业和未来产业发展必经的“战略亏损期”，对这些产业和相关基金，区分初创期、成长期和成熟期等不同发展阶段，实施差异化、长周期的考核评价和中长期激励机制，算好全局账、长远账。

例如，中海油集团针对碳封存等战新产业短期难以盈利，在工资总额分配、内部治理亏损企业，以及巡视、审计时可能会受到影响这一类问题，通过及时调整考核系数等手段，化解相关企业的后顾之忧。同时，中海油集团在发展战新产业和未来产业的过程中，在更大范围推广“揭榜挂帅”机制，赋予科技项目经理技术路线决定权、选人用人权、经费使用权和考核评价权，形成责权利对等的项目管控模式。

五大要点之人才支撑体系

国有企业发展战新产业和未来产业的人才支撑体系，要牢牢抓住人才是第一资源的根本，重点可以从定位目标、路径举措、行动计划三个层面，明确战新产业和未来产业的人才定位和目标、人才队伍建设的路径和举措、人才落地实施计划，推动形成战新产业和未来产业人才“定选用育”管理闭环，全力激发创战新产业和未来产业人才的新动能。

一是定位目标

夯实“战新产业和未来产业的关键在创新，首要是人才”的发展理念，明确“需要多少人”和“需要什么样的人”，确定战新产业和未来产业中长期人才发展的定位和目标，从总量目标、结构目标、质量目标等多个维度强化目标引领，构建一支具备创新思维、专业前瞻、国际视野，能在战新产业和未来产业发展中做出卓越贡献，对战新产业和未来产业及科技创新发展起到引领和带动作用的高水平人才队伍，形成支撑战略发展的战新产业和未来产业人才队伍建设蓝图。

二是路径举措

基于战新产业和未来产业内外部人才的供需分析，明确“人才怎么来”和“人才怎么管”，从内外两方面清晰人才配置路径，开发战新产业和未来产业的能力素质模型，聚力打造适应孕育期和成长期不同阶段的人才队伍。

围绕人才管理“定选用育”建立健全战新产业和未来产业人才引进机制、选拔机制、交流机制、激励机制、评价机制、监督机制等，提出战新产业和未来产业全链条管理的路径和举措，以人才数字化系统管理为抓手，推动形成战新产业和未来产业人才“定选用育”管理闭环，确保人才与能力和战新产业、未来产业的发展要求相匹配，努力为战新产业和未来产业发展提供坚强的人才支撑和智力保障。

三是行动计划

强化战新产业和未来产业人才建设的落地匹配，明确“人才怎么落得下”，重点是制定战新产业和未来产业人才的落地行动计划方案，基于战略支撑和业务发展，分阶段实施落地行动计划方案，并结合战新产业和未来产业的人才需求变化，聚焦解决战新产业和未来产业人才“能力行不行”、“愿不愿流动”、“储备优不优”等问题，及时动态优化完善落地行动计划方案，强化人才战略的“落地性”，确保战新产业和未来产业人才建设工作各项目标任务落地落实、见行见效。