国有企业如何推动最优秀的人才向最创新的领域流动

作者：中智咨询发布时间：2025-03-26

领军科技人才

青年创新人才

人才标准

战新产业

人才发展

人力资源

科技创新

国企改革

返回列表

党的二十届三中全会在构建支持全面创新体制机制中进一步强调，要“深化科技体制改革，优化重大科技创新组织机制，统筹强化关键核心技术攻关，推动科技创新力量、要素配置、人才队伍体系化、建制化、协同化”，“深化人才发展体制机制改革，完善人才有序流动机制，完善青年创新人才发现、选拔、培养机制，健全保障科研人员专心科研制度，强化人才激励机制。”

国有企业继续深化改革，科技创新和人才管理机制要同步谋划。

当前，国有企业在科技创新、推进高水平科技自立自强过程中，面临着创新力量薄弱的巨大挑战，不仅缺少突破卡脖子技术的科技人才，也缺乏能够加快培育和发展新质生产力的经营管理人才。

现实的问题是大部分企业中最能干的人往往在最赚钱的领域，而非最创新的领域。如何推进企业最优秀的人才向最创新的领域流动，是当前国有企业人才管理需要重点思考和探索问题。

典型人才困局场景

案例分析

某国有集团型企业作为一家制造业领军企业，在推进传统产业转型升级的同时，积极践行国家发展新质生产力、大力推进战略性新兴产业发展的方针，布局了一系列的新兴产业业务领域。

但在积极推进新产业发展、引导优秀人才流向新产业时，遇到了较大的人才阻力。

具体体现在下面3个方面：

主导业务存在人才虹吸效应

集团的主导业务是公司的主要收入来源，管理相对成熟且效益较好，人才收入高，对人才吸引力较大。

新产业板块在人才分配中处于劣势

由于新产业的业务方向及发展前景存在不确定性，筹备公司的领导通常为了稳妥起见，没有派最优秀的人才到新产业，而是将最优秀的人留在原有的业务中继续创造利润，甚至有将派去新产业的人视为“甩包袱”的心理。

新产业板块人才标准不清晰，适配度不足

公司层面尚未明确哪些人才适合新产业板块，导致前期派入的人员适应缓慢，作用发挥不显著。

以上案例是目前国有企业推进新产业发展中的典型场景。就这个案例，我们从三个层面进行进一步原因分析：

集团层面

集团尚未建立健全相关机制，保障相关单位和个人的利益

案例中的二级单位当前效益较好，自身创新的动力并不强。集团公司在推动其布局新业务时，缺乏相对明确的激励机制和容错机制，导致二级单位在推动新业务发展上决心不强，更愿意优先保证原有业务创新利润，并在向新业务派入人员时有所保留。

子公司层面

战略定力和格局不够，人才“私有化”意识强

在没有相应激励机制的情况下，二级公司在高业绩考核导向下，通常优先保证短期业绩的达成，立足企业长远发展的战略定力不够。

有些企业甚至将人才作为“私有财产”，不愿将优秀的人才输送出去，而只是在小范围使用，导致创新领域在发展初期缺乏优秀人才的支持，影响发展速度和质量。

个人层面

公司政策牵引不足，且员工难以判断自身与创新产业的适配度，致使其加入创新业务的意愿不强

一方面，由于新兴产业的发展方向和前景的不确定性，员工在选择是否转向新产业时往往持观望态度。

另一方面，公司尚未推出牵引人才流动至创新领域的有效政策，同时缺乏相应的人才标准，员工难以判断自身与创新产业的适配度，从而裹足不前。

问题分析与对策建议

中智咨询认为，想要推动最优秀的人才至最创新的领域，企业需要重点解决三个问题，即“有人选、有机制、能流动”。

有人选

有人选解决在新兴产业发展过程中“是否有合适的人”的问题，重点关注创新领域所需的人才标准，与现有人才的匹配度，从意愿、能力、经历角度精准识别适合新产业的人才；

有机制

有机制解决“愿不愿意流动”的问题，重点关注激励机制建设，推动优秀的人才向创新的领域流动；

能流动

能流动解决“如何流动”的问题，重点关注人才交流机制的建设，畅通人才流动路径。

实践建议

基于上述分析，从实践层面，中智咨询也建议企业从两个层面来推动最优秀的人才向创新领域流动。

一方面是队伍层面，有标准、有人选；
另一方面是机制层面，先要保证有人“愿意来”、“可以来”。

队伍层面

制定人才标准，明确需要什么样的人

到底什么样的人适合创新业务和领域，企业需要制定一套科学的人才标准。

从中智咨询经验来看，意愿最重要、能力次之、经历也需要关注。

意愿：指愿意从事创新工作和不确定性的工作，高目标性和高抗压，遇到困难能够坚持不懈，不追求及时的激励，能够享受延迟成就满足；
能力：指有能力驾驭创新工作，具有开放思维，业务敏感度强，专业洞察深，学习转变快，工作推动强；
经历：指过往拥有创新相关工作的经历，这些经历能够反应出创新需要的能力。

盘点识别人才，解决有没有人才的问题

选择科学高效的人才盘点工具和方法，开展人才盘点，进行人才识别。

核心是了解企业内部人才的情况，发现适合创新领域的优秀人才。

意愿：重点通过价值观和性格测评等工具，评估人才对新产业的兴趣和热情，了解人才是否愿意接受新的挑战和机会；
能力：通过面谈和专业评审等方式，评估人才的专业能力和综合能力，确保人才具备推动新产业发展的能力；
经历：通过相关履历分析，评估人才的关键工作经历、项目经验等，识别出目标人才在过去工作中表现出来的相关能力。

机制层面

建立三个机制，解决能不能流动的问题

重点建立创新业务和新产业的考核激励机制、轮岗交流机制和人才容错机制三大机制，解决个人流动的后顾之忧，促进优秀人才向创新领域流动。

考核激励机制是牵引

一般而言，企业传统业务较为成熟，适用于成熟业务的考核激励并不一定就适用于仍处于探索阶段的新业务，二者底层逻辑完全不同，所以一刀切的考核激励机制定是难以适用于新产业发展的，需要进行不同程度的调整和突破：

关注点一：提供有竞争力的薪酬待遇，确保创新业务和新产业的干部人才能够获得与其贡献相匹配的薪酬；
关注点二：设置适合创新业务和新产业发展规律的考核指标，确保新产业的干部人才能够获得基础回报；
关注点三：通过股权激励等中长期激励手段，增强人才对新产业的归属感和责任感；
关注点四：可设立专项基金，用于人才引进、培养、激励等专项计划的使用。

交流机制是推动

俗语云“树挪死，人挪活”，建立交流机制可以有效推动人才流动。

从组织层面看，企业有序的人才交流促进互相学习借鉴，给公司管理带来新的思路；
从个人层面看，也能帮助提升眼界，开阔视野。

当前，随着组合式创新的兴起，独立的专业性越来越模糊，跨学科交流、跨产业领域的人员流动会越来越普遍、越来越频繁，“交互式”的人才交流机制，成为当前组合式创新模式下企业人才管理的重要抓手。

关注点一：提升创新能力，推动人才在跨专业、跨学科、跨项目的交流与合作；
关注点二：拓展创新视野，推动人才在跨领域、跨产业的轮岗和交流。

容错和关爱机制是保障

长期以来，尽管国家在支持国有企业大胆试错方面有非常明确的导向，国有企业也在容错方面不断探索和持续优化，但相关机制的建设上仍有较多痛点和堵点有待疏通和突破，通常是负面清单容易建，容错清单不好拿。

关注点一：建立健全的容错机制，形成容错清单，给予干部人才明确的指向，让人才在创新领域中大胆探索、敢于尝试；
关注点二：正确对待被问责和受处理处分的干部人才，如，对影响期满、表现突出且符合规定条件的，安排适当岗位充分发挥作用。
关注点三：保障人员专心工作，通过简化内部流程、明确权责清单，为人员减负松绑。如针对科技专家，可以搭配科研助理帮分担行政工作；对科技人员的采购，可以根据采购金额，分段设置流程，简化采购流程等。