以飞书OKR为鉴，打造国有科技型企业更有方向感、敏捷性、精准度的绩效管理体系

3月5日，国务院国资委主任张玉卓在“部长通道”接受采访时强调，要推动国有企业特别是中央企业更有活力，研究建立更加有效的激励机制，重点聚焦加大基础研究投入和科技人员激励。

同时，国资委正通过“一企一策”考核，改变过去“一把尺子量到底”的模式，根据企业功能定位、行业特性、承担任务等情况，量身定制考核方案。

在科技创新驱动、产业加速升级的背景下，传统的KPI考核模式在应对战略性新兴产业和前沿技术研发的高度不确定性时，往往刚性有余而敏捷不足。

如何建立既能精准传导战略意图，又能充分激发内生活力、包容探索过程的绩效管理体系，成为科技型企业和创新业务单元亟待破解的课题。

两会信号

精准考核与活力激发的双重诉求

“一企一策”要求根据企业功能定位、行业特性、发展阶段，量身定制考核方案，呼应了二十届三中、四中全会“完善国有企业分类考核评价体系”的部署，其内涵正是推动考核从规模速度向质量效率转变，从经济价值向功能价值与经济价值统一的双维度深化。

张玉卓主任特别提到，对从事基础研究的人员进行长周期管理，按照节点建立奖励机制。这表明，对于科技创新、战新产业培育等存在高度不确定性的业务，传统的、以年度结果为绝对核心的考核模式可能面临挑战，需要引入更敏捷、更能包容探索过程、激发内在动力的管理工具。

中智咨询认为，新一轮国企改革深化提升行动背景下，业绩考核核心是打通从战略规划到战略执行的闭环，对于高不确定性、强协同性、长周期性的战新产业和创新业务，传统绩效管理容易导致考核过分刚性，产生既定计划无法敏捷响应快速变化的市场环境的问题。

OKR作为一种以目标对齐为核心、以敏捷迭代为特征、以协同共创为机制的管理工具，恰好能破解上述痛点，为科技型企业绩效考核管理提供了可借鉴的方向。

O代表目标，KR代表目标实现的关键路径。每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。

科技型企业的OKR实践

以飞书为例

字节跳动在全球拥有数万名员工，业务快速迭代，其高效协同的背后，飞书OKR作为目标管理工具打通战略落地、团队协同与创新激发的全链路，起到了关键作用。

不挂钩薪酬与晋升，鼓励挑战高难度目标，投入创新探索、技术攻关等工作；实现全员目标公开透明，打破层级壁垒，降低协同成本；OKR制定采用约60%自上而下承接战略、40%自下而上自主创新的双轨制定模式，兼顾方向统一与一线自主权。

以季度为周期、周度为节点，目标制定坚持少而精，O控制在3-5个、KR为2-4个可量化指标；通过纵向穿透、横向拉通、外部协同实现三维精准对齐，形成高效协同网络。

以周例会跟进进度，实时纠偏，与办公模块打通实现一站式追踪；周期末，以组织学习为核心开展复盘，采用0-1分量化评分，理想得分区间为0.6-0.7分，既体现目标挑战性，也包容合理失败。

飞书OKR提供智能对齐与可视化视图，清晰呈现全组织目标网络；具备自动化提醒与数据统计能力，减少人工操作；与飞书办公生态深度融合，实现目标全流程线上化，成为日常管理的原生工具。

启示与借鉴

科技型企业如何运用OKR思维

中智咨询认为，科技型企业和创新业务单元推行OKR，不能简单照搬，需立足国企属性、分类施策、渐进落地。

对于前沿探索与孵化类业务：这类业务技术路径、商业模式均不成熟，不确定性极高。应充分借鉴OKR模式，目标制定时强调自下而上的创意与共识，弱化短期财务指标考核，强化对技术里程碑、用户价值验证、团队能力建设等关键结果的追踪。

考核周期可更灵活，采用里程碑节点奖励，并营造允许试错、从失败中学习的文化氛围。

对于快速成长与规模化阶段的过渡期业务：业务模式已初步验证，处于市场扩张和产品迭代期，可采取OKR与KPI融合的考核体系。

用OKR管理创新突破、市场拓展、关键能力提升等动态性强的目标，保持敏捷性；同时，用部分核心KPI（如营收增长率、市场份额）确保经营底线和效率。

对于成熟型业务中的创新模块：在传统主业中培育新增长点，可在该创新模块或项目团队内部试点OKR，与主业的KPI体系相对隔离。

赋予其更高的目标自主权和资源调配灵活性，通过OKR的透明化促进与主业部门的协同，考核上更关注其对主业的战略赋能价值和模式探索成果。

推动OKR目标管理体系落地，核心是开好三个会：

• 解码会：高层牵头将公司战略转化为公司级OKR，明确优先级与关键路径，确保战略不跑偏；

• 共识会：跨部门解读目标、暴露协作卡点、对齐资源需求，实现上下同欲、左右协同；

• 校准会：聚焦过程复盘、问题定位、战略迭代，一把手牵头推进，替代传统经营会，确保执行不脱节。

  3.机制保障：适度解绑绩效，完善创新激励

将OKR与绩效适度解绑，综合考量创新贡献、协作价值、长期价值，避免“唯分数论”。

同时建立创新容错机制，对未完成但有探索价值的OKR，不纳入负面考核，保护创新积极性。

构建数字化OKR工具，实现目标公开、进展实时同步、跨部门协同在线化，与国企智能化穿透式监管对接，让战略执行可追踪、可预警、可校准，既满足监管要求，又不干预基层经营自主权。

实践表明，一套好的绩效管理体系，其核心不在于考核的精确计量，而在于能否构建清晰一致的战略路径、激发组织协同的内生动力，并在不确定中保持敏捷迭代的能力。

未来，国企在深化分类考核改革中，对于战新产业和科技创新板块，可大胆借鉴OKR等更具灵活性的目标管理思维，在坚持战略导向的前提下，通过机制设计包容探索过程、激励价值创造，真正将两会所强调的“活力”与“效能”，转化为企业高质量发展的持久动能。