国企绩效考核方案升级：三维模型驱动部门绩效考核“横向公平”和“纵向增长”双重突破

2023年国有企业改革深化提升行动开展以来，国企三项制度改革聚焦市场化经营机制建设深入推进。随着市场竞争加剧，绩效考核在打破“大锅饭”、激发组织活力、引导价值创造方面的重要性愈发凸显，而构建科学精准、结果公允的绩效考核方案，已成为推动国企改革落地生效的关键。

本文针对企业业务部门单一维度考核模式的不足，升级包含业绩贡献、业绩增长、业绩达成的三维绩效考核模型，并通过绩效考核案例展示应用过程以保障模型科学有效。

一、业务部门传统考核双重困境：横向公平缺失与纵向增长盲区

传统的业务部门年度绩效考核通常采用年初设定目标，年末依据计划目标完成情况展开评价的模式（以下简称为传统绩效考核），考核维度较为单一，主要与业绩目标达成情况挂钩。

中智咨询经绩效考核实践后发现该模式存在以下问题：

难以合理衡量产出规模，业绩贡献导向不突出

传统绩效考核仅关注业绩目标达成率，却忽视了业务部门间业绩实际完成值的横向对比，这可能导致实际完成值高但未达目标的部门在排名中处于不利地位，考核有失公允。

难以有效评估发展潜力，业绩增长导向不突出

企业发展虽聚焦业绩增长，但传统部门绩效考核仅将业绩完成值与既定目标进行对比，却未考量年度间业绩的纵向变化，难以真实反映各部门业绩增长的真实态势以及发展潜力，导致考核的有效性受到质疑。

总体而言，在实际绩效考核工作中，传统绩效考核在公平性、有效性方面有待提升，难以有力支撑考核结果在管理人员末等调整和不胜任退出、绩效工资兑现等方面的刚性应用。因此，有必要对单一维度业务部门考核传统模式进行重新设计，以更好地发挥绩效管理实效。

二、业务部门业绩考核创新方案：三维绩效考核模型

中智咨询根据往期实践经验，总结提炼“三维绩效考核模型”，实现部门业绩考核公平性与业务增长潜力精准评估。

模型围绕业绩贡献（Contribution，C）、业绩增长（Growth，G）、业绩达成（Completed，C）三大核心维度构建，简称为CGC考核。其公式如下：

年度部门绩效考核=C×权重1+G×权重2+C×权重3，且权重1+权重2+权重3=100%

其中：

第一个字母C代表业绩贡献考核，衡量不同业务部门之间年度业绩实际完成情况的横向对比。

第二个字母G代表业绩增长考核，对比本年度与上一年度业绩，反映纵向增长态势。

第三个字母C代表业绩达成考核，评估年度业绩实际完成值与目标值的契合度。

权重设置可根据绩效考核导向灵活调整，若企业侧重年度增长，则加大业绩增长权重；若突出部门间业绩规模差异，则提高业绩贡献权重，以强化绩效考核的引导作用。

三维绩效考核模式相对传统考核的创新之处主要体现在：

多维度综合考量

该模式创新性地融合了业绩贡献、业绩增长、业绩达成三大维度，形成了一个全面的绩效评价体系。不仅从横向和纵向两个维度深度剖析业务部门的业绩表现，还通过综合考量多个主要业绩指标，为部门绩效考核提供了一个更为系统和完整的视角。

降低考核目标设置的博弈

在传统绩效考核模式下，年初考核部门与业务部门常因年度目标设定陷入博弈，目标高低对考核结果影响较大。

三维绩效考核模式通过综合考量业绩贡献与增长等多方面因素，不再过度依赖单一的业绩目标达成率，弱化了年度目标设定过程中的利益博弈。这使得考核结果能够更加真实、客观地反映业务部门的实际业绩表现，进一步提升了绩效考核的公平性与合理性。

三、三维绩效考核方案设计要点

1、适用范围

三维绩效考核模型主要适用于采用经营指标考核的业务部门，包括分公司、事业部等。

2、指标选择

在构建三维绩效考核模型时，应精心选择业绩贡献与业绩增长的衡量指标，确保其契合部门业务特性及发展实际，同时凸显考核导向。

建议选取的主要业绩指标不超过4个，并合理分配各指标的权重。在衡量业绩贡献方面，应突出人效指标的选择，以反映单位人数所创造的价值。

3、数据测算

在三维绩效考核模型中，业绩贡献考核与业绩增长考核涉及业绩贡献等级和业绩增长分档等模型设计。

为确保模型数值的合理性与操作性，需结合企业历史业绩、预算或外部对标数据，对相关评定标准进行反复测算及科学设计。

4、薪酬统筹

鉴于三维绩效考核模型在业绩贡献考核中已充分考量业务部门间的业绩规模差异，在将部门考核结果应用于部门负责人绩效工资兑现时，可统一绩效工资基数，减少业绩规模相关指标在确定薪酬过程中的重复应用。

5、动态调整

三维绩效考核模型需匹配公司战略规划，在一个战略期内明确考核导向。当下一轮战略规划发布后，应结合新的战略目标重新界定考核导向，并对模型中的各类指标数据、权重实行动态调整与重新适配。

四、实效验证：某设计院三维考核案例应用

A设计院公司业务部门以事业部模式运作，模拟独立法人经营，其主要业绩指标包括新签合同额、回款额等。

为直观呈现三维绩效考核模型的搭建过程，以下将以该公司业务部门的年度绩效考核为案例进行展示，涉及的主要业绩考核指标数据如表1所示。

表1A设计院主要业绩考核指标数据统计表

（一)业绩贡献考核

业绩贡献额

业绩贡献额基于业务部门年度主要业绩指标（人均新签合同额、人均回款额）及其对应权重进行核算，公司更加注重回款额考核，故核算规则设定如下：

业绩贡献额=人均新签合同额×40%+人均回款额×60%

根据表1数据，部门A、部门B、部门C的业绩贡献额分别为17万、8.8万、11万。

业绩贡献考核分值

依据各部门业绩贡献额，将其从高到低依次划分为重大贡献、主要贡献、一般贡献、较低贡献四个等级，各等级对应不同的业绩贡献考核分值，详见表2。按此标准，部门A、部门B、部门C的业绩贡献考核分值（四舍五入）分别为100分、75分、84分。

表2:A设计院业绩贡献考核表

（二）业绩增长考核

业绩增长率

业绩增长率根据各部门年度主要业绩指标增长率（如新签合同额增长率、回款额增长率）及对应权重进行核算，公司更注重新签合同额增长率考核，故核算规则设定如下：

业绩增长率=新签合同额增长率×60%+回款额增长率×40%

根据表1数据，部门A、部门B、部门C的业绩增长率分别为15%、7%、24%。

业绩增长考核分值

根据该公司业绩增长实际情况，将业绩增长率分为四档，各档对应业绩增长考核分值。其中，二档、三档采用内插法计算分值，详见表3。据此标准，部门A、部门B、部门C的业绩增长考核分值（四舍五入）分别为90分、74分、100分。

表3:A设计院业绩增长考核表

（三）业绩达成考核

业绩达成考核即传统绩效考核模式，主要评估各部门年度经营业绩责任书各指标的完成情况，依据业绩指标完成率进行线性打分评价，核算规则设定如下：

业绩达成考核得分=新签合同额考核得分×30%+回款额考核得分×30%+其他指标考核得分×40%

根据表1中的数据计算得出，部门A、部门B、部门C的业绩达成考核得分（四舍五入）分别为93分、94分、91分。

（四）年度部门绩效考核结果

根据三维绩效考核模型，该公司业务部门年度绩效考核导向是突出业绩贡献横向比较，将业绩贡献考核分值、业绩增长考核分值、业绩达成考核分值权重分别设定为40%、30%、30%。据此，年度绩效考核分值（四舍五入）计算如下：

部门A年度绩效考核分值=100×40%+90×30%+93× 30%=95分

部门B年度绩效考核分值=75×40%+74×30%+94× 30%=80分

部门C年度绩效考核分值=84×40%+100×30%+91× 30%=91分

（五）绩效考核结果对比

对比传统与三维绩效考核，部门考核分值与排名变化显著，详见表4。传统模式下，部门绩效差距不明显，指标完成率高的部门B排名第一。三维模式下，考核结果差距拉大，部门B因业绩规模和增长指标不足，排名降至第三。这表明仅评估目标达成率无法全面反映部门真实业绩，三维绩效考核更具实效性。

图：表4:A设计院传统与三维绩效考核结果对比

三维绩效考核模式通过将部门绩效评价从单一目标达成率拓展为目标达成、业绩贡献与增长潜力三维并重，实现了对部门业绩的全方位立体审视。这一创新机制不仅有效规避了传统考核中“唯目标论”的片面性，更通过多维度平衡实现了横向公平（部门间可比性）与纵向增长（可持续发展）的双重突破，为组织绩效管理提供了更具科学性与激励性的解决方案，对于深化国企绩效考核与开展相关绩效考核培训具有重要参考价值。