中智咨询“2-3-4”人岗匹配评估模型：破解国央企总部人力资源规划核心难题

国有企业三项制度改革持续走深走实，要求深化人事与劳动用工管理，提高人力资源配置效率，明确提出“定期评估人岗适配情况，通过内部选聘、组织调动等方式优化人员配置，做到人岗相适、人尽其才”。这既是改革发展要求，也是企业人力资源规划的核心任务之一。

国央企总部作为国有企业的核心枢纽，在企业运营和国家经济发展中都发挥着不可替代的作用，国央企总部的人岗匹配也显得至关重要：

1、提升工作效率

员工能力、技能与岗位高度匹配，能更得心应手完成任务，减少错误和延误，提高效率和质量。

2、增强工作满意度

员工在适合岗位上工作，能发挥优势和潜力，获得成就感和满足感，提高工作积极性和忠诚度，降低流失率。

3、促进战略目标实现

科学的人岗匹配能将合适人才安排到关键岗位，确保企业各项工作顺利开展，为企业战略目标实现提供人才支持。

但中智咨询在实践中发现，国央企总部在人岗匹配这方面的工作普遍存在四大痛点：

1、对人岗匹配的重视不足

国央企总部现行的人事管理侧重于人员的调配和管理，关注员工的工作经验和学历等，弱化能力、性格、价值观等要素的交叉匹配，不够注重员工的潜力和与岗位的契合度。

2、人力资源配置上结构不合理

• 专业人才短缺，关键岗位如业务部门相关岗位缺乏专业人才。

• 层级结构、年龄结构等方面存在失衡，如存在高职级人员占比较高、人才断层等问题，不利于企业长远发展。

3、人才未有效识别与动态管理

• 岗位的动态管理未有效实施，不能实现“能者上，庸者下”，造成人才不合理占用与浪费。

• 未对现有人才进行盘点与识别，没有做到精准识人，导致高潜力人才未被有效识别与利用。

4、激励与人才发展脱节

• 总部收入相比二级单位吸引力不强，人员激励受限。

• 职业发展空间有限，优秀人才难以得到应有的认可和晋升，员工缺乏上进心和挑战精神。

那么，如何才能提升国央企总部的人岗匹配度、助力组织能力提升？本文将通过中智咨询“2-3-4”人岗匹配评估模型，提供解决对策。通过两个主体，三个维度、四阶递进，搭建模型，具体如下：

图：中智咨询:"2-3-4"人岗匹配评估模型

第一阶段搭建三个维度评估要素

人岗匹配的核心在于“双向适配”，即“岗需其才“与“人适其位”。

“岗需其才”

强调岗位对人才的需求，每个岗位都有其独特的职责、目标和要求，需要具备相应能力和特质的人来胜任。

“人适其位”

关注个体在岗位上的适应性和发展，个体能力模型涵盖了知识、技能、性格、价值观等多个维度。

因此，人岗匹配建议聚焦岗位任职分析、能力适配分析、业绩表现分析，搭建三个维度评估要素：

1、岗位任职维度匹配度分析

以部门岗位说明书为基础，提炼基本任职资格要素，对照履历资料进行岗位任职要素匹配评估。这通常与岗位价值评估协同进行，以全面界定岗位要求。

图：中智咨询:某央企总部岗位基础任职评估

2、能力适配维度匹配度分析

根据岗位特点和组织要求，构建包含专业技能、关键历练、发展潜质、核心价值观等要素的胜任力模型，评估员工在能力适配和素质潜质适配上的匹配度。

图：中智咨询:能力适配维度匹配度分析模型

3、业绩表现维度匹配度分析

将绩效、奖惩与岗位要求关联分析，判断匹配度。

• 统计近两年年度绩效评估结果，根据绩效考核结果分档赋分。

• 结合奖惩情况，对得先进、称号、奖励的，视情况加分。

第二阶段采取两个主体分项评估

根据不同评估要素特点，由多元主体协同评价，采取查表赋分法、领导评价法、现场评价法等评估组合方式，构建立体评估体系：

部门评价

组织部门人员进行评价，评价方式主要为领导评价法，确保结果真实、准确。

项目组评价

项目组结合已有资料进行评价，评价方式主要为查表赋分法、现场评价法，确保结果客观、公正。

各主体评价结果汇总、统计、分析，形成最终评价结果。

第三阶段形成人岗匹配矩阵

分层分类进行人岗匹配度评估结果的统计汇总。

其中，岗位任职、能力要素评价结果形成横向分级，业绩表现结果形成纵向分级，分层级进行排序，并根据排序结果分为优秀、良好、待提升、低适配四个等级，形成人岗匹配度矩阵。

图：中智咨询：某央企总部绩效潜能矩阵模型

第四阶段动态校准

由项目组与部门负责人对评估结果进行研讨，共同校准评估结果，形成部门人岗匹配结果，并针对评估结果提出个性化发展计划：

1、优秀

展现出非常优异的绩效和能力水平，应积极培养，给予更多机会。

• 安排新的挑战性任务替代重复工作，提供专项工作、重点项目、创新项目等更高的工作挑战进行锻炼；

• 优先晋升，提供更高职级的工作机会。

2、良好

绩效表现较好并有一定的发展潜力，需要一段时间进一步发展。

• 给予更大的业绩责任，并加强过程中的指导；

• 适当加强职业素养培训和能力锻炼，成为内部骨干，传授其业务经验；

• 允许员工在专业领域深耕，适度提供职业发展支持。

3、待提升

基本能达到现职务绩效要求，但是潜力水平有限，有一定的短板，可胜任的范围有限，需要继续提升绩效水平和工作能力。

• 保留原位，有针对性地开展培训，提升岗位任职能力；

• 仔细分析优势,给予调换职位机会，发挥所长。

4、低适配

未达到现职务的绩效要求，能力水平有限。

• 给予警示，制定绩效改进计划，明确“改进红线”，提供有针对性发展支持；

• 适当进行降级、薪酬降档处理，同时进行岗位调整、人员优化处理等。

企业实现“人岗匹配”，既对员工职业发展有利，也使公司人才的作用最大化，真正实现企业与员工的双赢。国央企总部应建立常态化人岗匹配机制，并将其作为央国企人力资源规划与人力资源规划咨询项目中的关键环节，做到“知人善任”、动态调整。通过应用科学的中智咨询人岗匹配评估模型，并结合中智咨询岗位价值评估等工具夯实任职资格基础，从而实现“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，使组织团队发挥最大的效能。