大型清洁能源集团：如何构建战略驱动型组织绩效体系？

在现代管理实践中，组织绩效考核作为战略落地与绩效提升的核心环节，其有效性直接决定了企业目标的实现质量。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的“目标管理”（Management by Objectives, MBO）理论，强调通过目标设定的参与性、目标分解的系统性、绩效评价的结果导向与过程协同，将组织战略转化为可执行的目标，同时激发个体的主动性与责任感。

本文基于目标管理（MBO）的核心逻辑，结合G集团的绩效考核案例，探讨如何解决“战略规划-年度执行-考核指标-资源配置”层层脱节的问题，构建以“目标驱动、价值共创”为特征的新型组织绩效体系（即战略落地、闭环管理和对标激励三大体系），实现考核从“事后评判工具”向“战略落地引擎”的范式升级。

G集团案例背景

G集团是特大型国有重要骨干企业，以“创造绿色价值”为使命，以进一步全面深化改革为动力，以发展新质生产力为重要着力点，正全面推进“均衡增长战略”落实落地，行稳致远建设世界一流清洁能源企业。其战略规划落地的实践为大型集团企业考核提供了宝贵参考。

G集团战略落地    面临的三大“脱节”挑战

（一）年度执行与战略规划脱节，长期目标缺乏路径支撑

基于“2035一流战略”，G集团构建了包括《“十四五”及中长期发展规划》和N个专项规划，但制约战略落地的体制机制问题逐渐显现。

1、一是目标“断层”

G集团多板块布局、多层级管理的架构，在当下发展阶段逐渐成为战略落地的“结构性梗阻”，顶层战略经“总部-二级单位-业务单元”层层传递后，易出现目标稀释、指标异化，导致战略意图与执行结果产生“温差”，核心价值难以穿透至业务末梢。

2、二是机制缺位

将战略落地等同于“理念宣贯”，缺乏全链条闭环监督机制，导致战略目标与绩效评价割裂，出现“规划写在纸上、考核落在指标上”的矛盾，企业丧失持续创造价值的核心动能，陷入“增长天花板”困境。

（二）考核指标与战略目标脱节，组织行为偏离价值创造

随着计划指标、预算指标分解下达，G集团计划与预算“两张皮”问题逐渐突出，这直接影响了组织绩效考核的精准性。

1、一是资源错配

传统“战略-计划”二元割裂模式下，年度计划缺乏对战略优先级的锚定，子企业预算申报“撒胡椒面”，总部审批依赖经验判断，无法科学匹配战略优先级，导致“战略目标难落地、资源投入无聚焦”。

2、二是考核“脱节”

组织绩效考核指标与战略方向偏离，过度侧重发电量、营收等规模指标，忽视研发投入、碳减排、人才储备等战略关键指标，导致子企业“重短期业绩、轻长期积淀”。

3、三是闭环“断裂”

各所属企业计划制定后“一劳永逸”，未跟踪政策、环境等变化引发的执行偏差，考核结果未反哺计划优化，导致“计划编一套、执行做一套、考核评一套”的管理内耗。

（三）资源配置与刚性目标脱节，价值创造内生动力匮乏

随着能源需求波动、产业链成本上升，G集团面临传统业务盈利收窄与新能源扩张投入加大的双重压力，内部资源配置与价值创造目标脱节、组织内生创新动能匮乏，直接制约了从“规模扩张”向“价值创造”的战略转型。这是央企集团绩效考核中常见的深层挑战。

1、一是目标模糊

传统“计划-预算”分解模式下的目标设定，难以动态适配市场波动，外部对标缺乏行业标杆锚定，内部差距未形成量化标尺，导致陷入“经验主义”的闭门造车困境。

2、二是动力不足

当目标与现实情况出现偏差时，子企业基于短期业绩压力选择性执行，尤其对新兴业务领域存在“风险规避”倾向，创新试错动力弱化，导致集团无法在同质化竞争中突围。

G集团推进战略落地的    三大核心举措

为支撑一流战略落地、牵引阶段目标完成，G集团构建了战略落地、绩效闭环、对标激励三大体系并实现有效衔接，分别从宏观、中观、微观三个层面形成逻辑严密的框架结构，层层推进，由远及近共同发力，推进战略落地与达成。这一系统性组织绩效体系的构建，对于大型集团企业考核具有示范意义。

（一）“促分解”——构建战略落地体系

“战略-规划-计划”体系是G集团推动战略规划落地与战略目标达成的顶层设计，其价值主要体现在以下两方面：

• 一是平衡，实现长期与短期目标的平衡、整体利益与局部利益的平衡；

• 二是分解，确保战略目标有效分解，落实为可实践的行动项。

根据外部环境、行业趋势和企业战略使命，在“碳达峰”与“碳中和”国家能源战略背景下，基于环境与行业趋势明确企业长期发展方向，制定长期战略目标和发展规划。

通过科学配置关键资源，并将战略任务逐层分解至年度经营计划，确保宏观战略转化为可执行、可考核的阶段性目标与年度重点任务，形成从顶层设计到落地执行的清晰路径和明确时间表，为集团高质量发展提供体系化支撑。

（二）“抓落实”——构建闭环管理体系

“计划-预算-考核-激励”体系是G集团推动战略落地与战略目标达成的重要载体，其价值主要体现在以下四方面：

• 一是统筹，计划统筹协调经营发展目标和各项业务的全面计划管理；

• 二是保障，全面预算环节对经营活动实施全过程、全方位、全员参与的财务控制和监督，确保计划任务有相应的资源保障；

• 三是传导，考核以年度目标和重点任务为核心，根据所属企业功能定位、行业特点和发展阶段，差异化设置考核指标及考核权重；

• 四是闭环，以激励做闭环，G集团从薪酬激励、能力开发、职业发展等角度，持续完善多元化激励工具。

“计划-预算”是责任确立的过程

以计划高效推进和预算刚性执行为目标，通过年度经营计划横向贯通集团公司、二级单位、三级单位，直至基层厂站，确保“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”

通过全面预算横向协同生产、经营、发展、创新、党建等业务领域，打破部门墙，实现责任全覆盖

“考核-激励”是责任压实的过程

以责任制考核和差异化激励为核心，以分类考核为手段，真实反映管理团队的努力程度和经营能力，避免“劣币驱逐良币”或“躺赢”现象，促进责任评价更加公平、科学

以激励为目的，通过“利润挂挡、工效挂钩”的革命式变化，实现工资总额增长与业绩考核目标先进程度紧密挂钩，引领各单位从年末“分蛋糕”转为年初“挣蛋糕”，充分激活内生动力与主观能动性

（三）“强目标”——构建对标激励机制

“双对标-双激励”体系是G集团推动战略规划落地与战略目标达成的微观补充，是其组织绩效体系中富有特色的组成部分，其价值主要体现在以下两方面：

• 一是超越，按照“对标自己、对标行业”原则，围绕量、价、本等核心价值管理要素，深入基层单位确定具有代表性的产业关键指标和评价标准，鼓励持续登高、持续提升；

• 二是激励，在“计划-预算-考核-激励”之外，设置“双对标-双激励”专项奖励，根据产业指标排名提升程度兑现奖励，实现双重激励。

绑定对标与激励的核心是“进位赶超”，通过激励资源的专项配置，引导基层单位不仅关注绝对绩效，也关注相对进步程度，激发了基层单位争先创优的积极性。

中智咨询总结

彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《管理的实践》中强调，“目标管理和自我控制是管理的哲学”，其核心在于相较于传统考核对“控制”的强调，目标管理更注重“赋能”——通过明确“做什么”（目标）与“为何做”（战略关联），引导员工从“被动服从”转向“主动创造”，使考核过程成为组织与个体共同成长的纽带。专业的绩效考核咨询正是帮助企业实现这种转变的关键路径。

G集团通过系统性构建三大体系，成功破解了大型集团企业考核普遍面临的战略规划落地难题。自该绩效考核方案实施以来，集团整体实力显著增强，实现了资产规模与营业收入的“倍增”，连续五年在中央企业考核中获评A级，世界五百强排名大幅提升，成为排名上升最快的国内电力企业，圆满完成了“2035一流战略”第一阶段目标任务。G集团的这一绩效考核案例，为大型集团企业考核构建战略驱动型组织绩效考核管理体系提供了可复制、可推广的典型样本，具备重要的借鉴价值与启示意义。