某大型造船企业： 一线队伍从“三年成才”到“一年成才”的实践探索

在上一篇文章中，我们系统剖析了制造型央国企自有技术工人面临的结构、能力、代际“三个断层”，从战略价值与实际地位、迫切需求与资源投入、体系更新与智改节奏“三个不对等”挖掘了深层根源，并提出了“有岗位、有通道、有标准、有成长、有激励”的“五有”建设路径，回答了队伍“怎么建”的方向问题。方向明确之后，关键在于落地：核心工种如何从外包转向自有、队伍能力如何同步跟上、一线人才培养如何提速，仍是许多企业面临的现实难题。

本文结合某大型造船企业的实践探索，看其如何在订单激增、产能翻番与智能化改造交汇的关键期，破解“培养周期长跟不上产能、自有化遭遇管理空心化、设备等人技能滞后”的矛盾，通过梯次推进用工自有化，并配套一体化培养闭环，将一线人才从传统“三年成才”提速至“一年成才”，供各企业结合自身基础参考。

（一）背景与挑战：产能释放与核心岗位人员不足

某造船企业是集团重点布局的大型民船总装建造基地，正处于产能释放与智能化改造交汇的关键期，前期投入大量资金推进智能化改造。同时，企业订单爆增、生产排期至2030年，到2028年产能要实现翻番。然而，传统的技能人才培养面临三大严峻挑战：

1.业务量激增与培养周期长的矛盾：

传统造船业一线管理人员培养遵循“三年成才”路径（第一年跟岗、第二年独立、第三年熟练），周期长、成本高，完全无法支撑当前激增的产能需求。

2.自有化要求与管理“空心化”的矛盾：

前期为应对订单波动大量使用外包，连班组长等关键管理岗位也依赖外包。落实国家关于核心工种自有化要求时，面临“人招进来了，内部却缺乏懂专业、善管理的生产管理”的窘境。

3.智改数转与技能滞后的矛盾：

新设备、新系统加速落地，但外包人员流动性大，数字化培养投入不足，面临“设备等人、系统沉睡”的转型风险。

总体看，传统“以包代管”的管理方式已难以为继，核心工种自有化同时，企业急需强化队伍能力，明确边建设、边生产、边培养，必须重构培养体系，将应届生培养从“三年成才”提速至“一年成才”，实现一线管理人才的规模化、快速化复制。

（二）实践路径：自身专业管理能力与核心岗位自有化同步推动

1.核心工种自有化：“共管-共享-自有”三步走

技能人才队伍建设，首先要把人从“外部资源”变为“内部能力”。外包用工本质是租用劳动力，企业得到的只是劳动结果，积累不下劳动能力；一旦产能扩张或装备升级，租来的能力既不可控、也不可持续。为此，基于自身能力建设，搭建了“共管—共享—自有”三级阶梯，梯次推进核心工种自有化。

第一级“共管”，把管理权收回来。创新建设共管班组，向一线班组派驻内部管理人员，与外包班组长共同负责生产组织、质量管控、安全管理和人员调度，在共管中输出企业管理标准、锤炼自有带班力量。

第二级“共享”，把用工关系统起来。围绕精度管理、装配、钳工、智能产线运维等核心工种，探索搭建企业主导的共享用工平台，实行统一招聘、统一培训、统一调配，破解外包模式下“留不住、训不好”的痼疾，目前处于方案研究与试点筹备阶段。

第三级“自有”，把核心队伍纳进来。实现队伍归属完全内部化，这是改革的最终目标。

图：核心工种自有化三级阶梯

三级阶梯的实施阻力、投入成本和推进周期逐级递增，企业先易后难、梯次推进，既守住当前生产稳定，又避免“一刀切”改革带来的产能波动。

用工自有化解决了“人归谁、谁来管”的问题，为队伍建设夯实了基础。但基础不等于能力——内部队伍能力跟不上，即使人归了企业，也解决不了“人能不能干、如何干”的问题。因此，企业在推进用工自有化的同时，把内部队伍能力建设摆在更突出的位置，作为队伍建设的重点持续推进。

2.提升队伍能力：“学-练-评”一体化闭环，加速提升队伍专业能力培养

企业以“学用一体、知行合一”为理念，打破传统“先理论后实操”的线性模式，设计以2个月为一个滚动周期（一个模块）的“学-练-评”一体化培养闭环，实现快速成才。

（1）“学”：聚焦新型技能，分层分类精准滴灌

基于岗位画像拆解能力需求，分阶段、分专业开展定制化授课。

快融入：针对新入职大学生或社招人员，开展企业文化、安全规范等集中授课，完成从“校园人/社会人”向“企业人”的转变。

锻能力：结合智能化改造需求，将MES系统操作、智能设备维保等数字化内容纳入必修课。通过内训师队伍建设和培养，将专家经验转化为标准课程和课件，并开展“总装、分段、涂装”等专业条线的专项授课。

拓认知：引入沙盘模拟、行动学习、经验交流等多种培养方式，帮助员工建立初步的生产管理思维。

（2）“练”：依托真实产线，深化“师带徒”场景

每完成一模块的课堂学习，员工即进入一线。通过“现场观察”深入车间现场，掌握设备操作规范，通过“识图练习”打通工艺与实操壁垒，通过“登船学习”熟悉船舶整体构造。

依托“师带徒”模式，由经验丰富的内部技术骨干或优秀外包班组长担任导师，在课程学习基础上明确各阶段带教目标和重点，结合各岗位、各工种针对性开展岗位历练，让员工在协作机器人作业、装配调试等真实场景中练就真本领，实现“干中学”。同时，与外包人员共同组建专项课题小组，围绕技能改造、工艺创新、精益生产等课题开展研讨、阶段性检验，总结沉淀课题成果，让新员工在解决实际问题中增长经验。

（3）“评”：以评促学，以评促用

考核四维化，不唯试卷成绩定优劣，构建“实操考试+理论考试+岗位评估（师带徒）+能力测评”的立体考核体系。实操考试聚焦岗位实操技能，重点检验在真实场景中的动手能力和规范操作水平；理论考试聚焦应知应会知识，检验对船舶理论、设备原理的理解掌握；岗位评估（师带徒）聚焦日常岗位表现，由导师依据岗位标准，对工作任务完成质量、工作态度和成长潜力进行阶段性评价；能力测评聚焦能力素质与岗位适配度，对员工通用能力、管理能力进行综合评估。

成果显性化，沉淀“课程库、讲师库、习题库、实操库”，为后续学员的常态化快速培养提供标准化支撑。课程库解决“教什么”，从船舶制造基础知识入门，按总装、分段专业方向逐步纵深，构建完整学习地图；师资库解决“谁来教”，从工艺专家、技能大师、优秀班组长中择优选聘内部讲师，配套师资培养、课程认证和授课激励，把外部专家智慧与内部骨干经验沉淀为自有讲师资源；习题库支撑“练与考”，兼顾理论知识与岗位实操，以练促学、以考促用；工具模板支撑课后评价与岗位应用，把课堂所学转化为现场可用的作业标准和工具表单，最终形成“学—练—评”闭环。

图：“学-练-评”一体化闭环

（三）建设成效：稳步推进基于自身管理能力的核心工种自有化，一线管理能力由经验成长转向标准培养

经过持续建设，企业初步形成“用工转型筑基、能力建设提速”的建设方式，推动队伍由外部资源向内部能力、由经验成长向标准培养转变。

一是用工变革筑牢根基。共管班组成为核心技术技能建设的重要载体，核心工种产业工人逐步纳入自有管控，一线用工对单一外包的依赖下降，队伍稳定性和企业实际掌控力明显增强。

二是标准培养加速成才。人才培养从“靠自然成长”转向“按标准培养”，新员工到核心技能骨干的培养周期提升至1年，优秀员工最快2年内即可成长为业务骨干。

三是管理“空心化”逐步破解。经共管班组历练和快速培养，一批自有班组长和一线管理人员加快成长，企业自有一线管理能力初步建立，为核心工种完全自有化奠定基础。